施炜：以组织力量驱动企业成长
从机会导向性的增长转向能力导向型的增长
大家知道现在的经济增长遭遇到一些阻力。过去的增长可以用一句话来概括：内靠房地产、外靠加入WTO。房地产的发展拉动了几十个产业，而中国加入了WTO之后大量具有比较优势的企业开始参与全世界的分工，中国制造特别是中低端的制造获得非常大的增长。现在看来这两个条件未来可能不太具备了：房地产一定是具有一个比较长的下行的调整周期。从国际经济形势来看，过去几十年世界主旋律是全球化、国际化，现在另外一股潮流出现了就是反国际化、反全球化，所谓贸易的纷争、贸易战可能不是一时能够解决的，可能要延续很长的时间。中国企业怎么办？过去几十年国内大部分企业的成长叫机会驱动的增长。在新形势下，未来要从机会导向性的增长转向能力导向型的增长，就不能靠外部的因素，主要依靠自己内部的因素来成长。
无论环境如何变化，为什么总有企业持续增长？
1998年创始人李东生讲：“我创业做彩电的时候其实是一无所有的，敢做彩电是因为有巨大的市场资源，通过销售网络就可以把资源转化为收入。”李东生这段话非常明显的告诉我们，中国企业增长是靠外部的市场资源，现在外部的市场资源可能不太具备了。顾家家居是一个传统的沙发企业，创始人说：“整个建材家居去年第四季度开始下滑，我手里只有一群平均年龄不到30岁，学历在大学以上的年轻人。”
可以看出，未来无论多困难，中国企业只有一条路可以走，就是以组织的力量来驱动成长。有一支铁军团队，无论在什么情况下仗都能打赢。
调研过200多家上市公司发现优秀的公司有一个共同点：高能组织
把企业的特征概括成三高，所以称为高能组织。
而准确判断未来几年内中国企业需要什么样的理念，这是管理学家要做的事。
●高能组织=人 X 管理体系 X 数字标准●绩效机制
”三高”，第一是高能量，物理学界有高能物理、高能电磁，我们把组织命名为高能组织，即是高能量，高竞争力、高战斗力，能够动态追赶。高能量的背后有高素质的团队，结果就是高绩效，能够创造比较好的顾客价值和企业价值。
高能组织，用公式来表达，人，高能组织一定要有高能、有大电量才能形成一个高能的场，那么就是组织的成员。第二要有管理体系，高能只有在加速器里面才能使其动能更大，这个加速器就是管理体系，它是跟个人没有关系的，包括管理的流程、体制、机制、制度、规范、方法、工具等等。这是华为的经验，华为的管理体系建设是用了二十年的时间。人、体系、标准，X号是什么意思？X号就是人和体系包括标准是相互创造、相互适应，而这个体系的标准反过来要求人、成就人，这就是树和土壤的关系，一个好的土壤能够把树长得更高大，树高大之后，树叶下来化作养分，这就是生态式的管理。
高能组织中的人：铁军是怎样练成的？
从华为、汇川技术这些企业来看，他们都有一个共同点：人才基本是“学生兵”，这是中国企业的特点，其实也不仅仅是中国企业的特点，国外一些企业也是“学生兵”。人才建设两条轨道，一条是内生，一条是外延。“学生兵”里面也不能用普通的“学生兵”，要招好的“学生兵”。怎么招到优秀的“学生兵”？利用薪酬的杠杆，你要想把学生兵招来，你的薪酬要比市场一般水平高一些。
宁波金田铜业专门建立一个基金用做招聘“985”学生人才的补助。一般来说“学生兵”还有70%、80%会流失离开，但留下来20%就赚了，所以不要怕人才流失。你要怕流失，永远招不来人。薪酬的杠杆对“学生兵”来说作用很大。在“学生兵”招聘引进的时候，我们经常碰到一个问题：不知道哪个学生好、哪个学生不好。很多老板去面试，结果面试好的到企业来的人往往不是特别好，为什么？因为现在很多学生专门学习面试攻略，修正人设符合老板的要求。还有说到学生会里面去选，学生会里面有很多优秀的学生，但学生会里面同样有好多投机分子。汇川的经验是要前置方式发现、争夺人才。比如奖学金方式，在奖学金评选的时候发现哪个学生出类拔萃。又比如说实习，预先让一些学生学习企业教材，一方面可以甄别人才，另一方面这些人来了之后，给他们一个挑战的目标。这时候再形成一个高组织张力，叫不对称激励，向少部分人激励，向关键岗位人员激励。举一个例子，一个主管一年20万年薪，到了经理这一层就是50万到80万年薪，做到总监级别200万年薪左右甚至更高。组织张力打开了。你给一个经理10万，一个总监20万，那肯定是不行的，要把张力拉开，组织能力就发挥了，同时优胜劣汰。民营企业缺人，一般的方法去补充已经不行了。
如果你问我怎么把盐碱地变好？把黄河打开，让黄河水浇到地里。人才也要去浇。企业现在没有人才？没有你就得去浇，这就是“漫灌”。
基于人性的管理 “抽驴赶马” 出高效
广西扬翔集团用三年招了几千人，现在的管理骨干都是留下来的，人才需要优胜劣汰。给年轻人一个舞台，重点是后备营机制。什么是后备营机制？比如宁波金田铜业有15个分公司，这15分公司的一把手现在要成立一个分公司总经理后备人员训练营，按照1：2到1：3的比例把这个营建起来，就叫做后备营机制，后备营建起来之后效率会提高30%，这个机制叫“抽驴赶马”，前面的总经理是“马”，后面的那些人是“驴”，“驴”一起来“马”就很着急。“驴”一上来，“马”就赶快干，而“驴”也会很着急要接替这些“马”。这个时候企业人才就可以生生不息了。“铁军”的组织文化就是艰苦奋斗、永不言败的精神。没有组织文化，“铁军”也无法建成。
高能组织背后的机理是基于人性的管理。现在90后、00后跟以前不一样了，要基于人性的管理。第一，对人性要有一个假设，要设想人性是什么。另外一种是基于人性的分析形成管理理念，再形成整个管理的机制、方法，这就是道生一、一生二、二生三。
在管理上一定要赋予使命、意义，要赋予每一个员工工作的使命，使命性的领导、使命性的管理非常重要，尤其是对企业家来说。东方人是最讲耻、辱，荣辱感。新一代的员工，我们要给他尊重、给他荣誉、要激发人的自尊。人性都有是非，要有真相，要公正，在管理上要辩驳清楚。华为有红军、蓝军，有一本书叫《蓝军战略》，每一个企业都应有蓝军，这个蓝军就是来指引主流决策的，这样企业就不会出现大的错误了。管理90后、00后，首先是要建规矩，建立企业规范。
为什么是美的？组织活力
●分权机制
●绩效机制
●激励机制
●选拔机制
●培养机制
构建体系的逻辑，构建体系的逻辑，我提出一个POC模型，首先是活动流程化，然后是流程组织化，再把这些协同起来。协同组织有四种连接方式：最基本的是权力连接，有大权力，比如总裁，有小权力，小组里面也是权力连接；最重要的是工作连接，一个工作走到哪里是谁负责，需不需要审批；讲到流程连接，一定要减少审批环节，任何事情签字人不超过三人，这包括流程的发起人。当然了，有一些重大的收购兼并需要理事会、股东大会审批的，这里指的是CEO以下；交易连接很复杂，可以有内容交易，比如车队，你就可以购买车队的服务。讲一个小故事，我经常到广州机场，飞机一晚点司机脸色就很难看，也不帮我拉箱子，他觉得今天倒大霉了，说一点多两点半才到，所以我每次内心极其惭愧，说师傅对不起。过了两个月，司机变了，司机见着我说无论多晚我都等你。我后来搞清楚了，美的把车队改革成一个服务机构了，这是机制的作用。伟大的机制是文化连接，所以大家看小夫妻既没有权力连接，也没有交易连接，也没有流程说换尿布是五千，他就是要把小孩带大，这就是文化连接、使命连接，这是管理最大的境界。
高能组织中的数字标准：进步是如何实现的？
●流程数字化
●少人化，扁平化
●员工自主、自律工作
●组织网络化连接
●内外价值链融合
数字标准。进步是怎么实现的？就是由数字替代权力权威。因为有了数字平台之后，流程数字化就不需要领导监督了，用数字监督的好处：减少人员、扁平管理。在数字驱动下，员工自主、自律工作，和外部连接，内外的价值链融合。
高能领导者的特征
●行在知中，知在行中；做就是了
●逢山开路，遇水架桥
●有时候就是要矫枉过正
●以空间换时间，以时间换空间
●一份耕耘一份收获
高能组织最后取决于高能的领导人。比如李云龙，什么兵都可以练成铁军。高强度思考，思考要很周密。行在知中，知在行中，王阳明的思想，做就是了。遇到问题不要怕，逢山开路，遇水架桥。有时候就是要矫枉过正，就是要强行的命令一个月只能开一次会，只有这样才能把会议减下来。就是因为人不够了，所以要去招很多人，有时候必须要矫枉过正。有的时候以空间换时间，以时间换空间，一份耕耘一份收获。
高能领导者破心中贼
●偏离真相、常识、规律的“自我设定”
●投机主义，走捷径
●狭隘本位立场的利令智昏
●权利意识的扩大
有人说早上要吃六个花生米保你长寿，为什么要吃六个而不是七个呢？这就是偏离常识。然后是投机主义、走捷径，还有避免权力过大。
施炜
施炜先生现任北京华夏基石管理咨询集团领衔专家，北京可思企业管理顾问有限公司董事长，兼任中国人民大学金融与证券研究所高级研究员。自1995年起长期从事管理咨询工作，既有学院派背景又有丰富的实践经验。出版有《企业战略思维：竞争中的取胜之道》《重生：中国企业的战略转型》《连接：顾客价值时代的营销战略》《深度分销：掌控渠道价值链》《管理架构师》等著作
编辑整理 / 郁伟
图 / 2018中国十大管理实践论坛暨颁奖典礼现场
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