人人都踩的海底捞,仍是一家吊打同业的好公司

虎嗅

2021/06/24 08:23

本文来自微信公众号:爱思考的柚子(ID:gh_c899544adc0a),作者:彭程柚子投资合伙人

海底捞又又又被喷上了头条,我们从商业逻辑角度分析为啥海底捞仍然是中式里最好的一家公司?为啥海底捞做面馆、蜀海老是失败?海底捞到底值多少钱?

一、海底捞所处市场好

1. 市场足够大

火锅是最大的中餐细分市场,根据统计2020年市场达到5843亿元。海底捞收入高达274亿,即使其供应商颐海,一个做底料也是一个538亿市值的公司。火锅市场还孕育出巴奴(毛肚,估值100亿+)、周师兄(腰花)等细分龙头。换成西贝在一个西北菜的小赛道,即使长成老大,收入也不过和颐海相当。

2. 标准化程度高

由于没有后厨的大师傅掌勺,火锅是最容易实现餐饮工业化的细分行业。

二、搞人能力全行第一

餐饮行业是一个管(搞)人的行业,海底捞有13万员工。如何激发每个人人性善的一面,为公司创造效应,而不是恶的一面,导致管理混乱。因此管人是中式饮行业的核心竞争力之一,也是所有重服务行业的核心竞争力。

在社会底层混迹多年的张勇对人性洞察是无人能出其右。其设计人性中最重要的两个环节:激励明确和过程管理。在餐饮行业可谓是跨时代的创新。一举将中式餐饮从手工作坊时代带入了工业化时代。

激励明确:鼓励进攻性。对基础员工实行计件工资,对于店长将师徒关系股权化。

过程管理:设置约束机制,防止变形。考核客户满意度和员工努力程度而非利润,过程做好了结果自然不差。

1. 计件工资

在国外,管人的事情是依靠小费。服务员服务得好,客户给得小费多,自然就形成正向激励。但中国消费者并没有这种习惯,如何建立合理的激励机制,降低管理内耗成为关键。海底捞第一个发明了餐饮行业的计件工资。具体如下:

服务员:大厅4元/客户,包间6元/客户;

教练组:门店自由选择总部的教练组,并付指导费;

研发新菜式:新菜式售卖提成1元。

2. 师徒关系股权化

连锁餐饮是一个个门店支撑起来,管理每个门店的店长是连锁成功的关键。一个新店长需要老店长培养投入大量的时间和精力。老店长得到的是奖金,而不是稳定、明确的回报,因此积极性并不高。

海底捞将老店长的投入和培养变成了新店的股权(分红权),师傅(老店长)可以从新店的利润里分2-3%,新店长分5%收益。最类似股权的店有两点:

多层穿透:收益分配是可以传承多代,即师傅可以从徒孙的店分的收益;

股权和离职分开:只要徒弟还在,师傅走了仍可持续分得收益。

通过计件工资和师徒关系股权化,海底捞的工资占比是同业最高。对应的是有了师徒的分红,海底捞的老店长收益基本都是同行10倍以上。

这种设定契约来约束老板的制度,不但在餐饮企业很少见,在别的零售和物流公司也很难看见。即使大牌VC,在员工离职后,之前的股权投资分红也经常是不给的。

3. 过程管理

通过用户满意度和员工努力程度来对门店打分。得分高的可以开新店,得分低的店长拿不到提成。几次之后,其师傅也拿不到。

三、新业务为啥失败不断

任何一个成功模型都带有强大的惯性,越成功惯性越强大。海底捞搞人的优势在面馆、蜀海等新领域并没有发挥出效果,原因在于:

从能力角度,新业态需要多种新能力。如面馆需要口味研发、快餐连锁、工厂等多个环节配合,而海底捞之前都不具备。蜀海需要上游工厂资源、物流能力、门店开拓能力,海底捞的竞争力都是一般般,如物流成本远高于市场,工厂研发能力不强、开票导致成本高。

从搞人角度,新业态管人的模型与海底捞不一样。蜀海对外业务、内部权责都未理顺,人员激励和约束机制的设计更无从谈起。

从财务角度,海底捞是高加价率+中等周转+重装修轻资产,而面馆和蜀海都是低加价率+高周转+轻装修重资产(工厂/物流)。

更为可怕的是海底捞的市值最高达到4000亿+,高估的市值不免内部带来懈怠和自满情绪。张勇出来发出如此刺耳的声音,其实未免没有打压内部骄傲情绪的意思。特别是最近海底捞刚刚又推行了新的管理体系。以下是部分发言:

四、买海底捞不如买茅台?

从核心能力看,在餐饮最重要的组织(搞人)和供应链(食品安全),海底捞的能力在中餐仍是无人能出其右,且这些壁垒仍在不断加强垒高。虽然为了抢疫情出来的好门店位置,但一下子开了544家店,还是有些“扯到淡”。听说张勇为了组织变革发了很多次脾气。

现在海底捞2000亿市值对比2019年23亿的利润,PE高达87x。2019年768门店,现在达到1300家,增长70%。如果单店盈利能力一样,则21年PE为51x。对比茅台为55x和高确定性,面对大规模新门店的管理、疫情何时结束等不确定因素,海底捞的市值还是高估了。

本文来自微信公众号:爱思考的柚子(ID:gh_c899544adc0a),作者:彭程柚子投资合伙人

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