企业数字化市场：产品向左，服务向右
最近一个趋势逐渐显现，越来越多的互联网技术性公司在进军或者筹备进军企业市场，都在筹建自己的解决方案，专业服务乃至咨询团队，这从猎头和招聘网站的众多信息中可窥一斑。
互联网公司本质上是产品型公司，从C端的需求中识别，总结，提炼，开发出产品，然后通过产品服务于用户。而企业市场，特别是对于大B客户，从销售到服务整个生命周期和C端/小B客户是完全不一样的，而现在市场另外一个趋势是，产品型公司在构建服务能力，而传统的咨询服务公司也在同步开发和沉淀自己的可复用的产品。
产品型公司向左，服务型公司向右，两者在什么时候能够成功会师？形成新的商业模式呢？
一、产品型公司和服务型公司的区别
商业模式：
产品型公司的本质是做复制，一个产品卖遍全球，服务型公司的本质是深挖客户，把所有的东西卖给一个客户。
产品型公司的核心商业模式是靠产品的规模化销售产生的，一个产品卖多个用户，复制的越多收入越高，但是成本却不是线性增长的，边际成本很低。软件行业里微软的windows，电子消费品行业里的Iphone，这就是产品型公司的最佳典范。
服务型公司的核心商业模式通过为客户提供服务，也就是解决一类问题，来产生收入。而现在大部分的服务型公司还是以人的专业知识和经验为服务资源，有多少客户，就要有多少服务资源，所以服务型公司的成本构成是线性的。
如下图所示，产品型公司一旦跨越了产品研发推出市场的鸿沟，那么剩下的事情就是不断的扩大客户的复制，客户越多，成本越低，市场占有率越高，产品也越具有竞争力。而服务型公司往往启动很容易，成本很低，但是随着业务规模的做大，成本也不断增加，最终业务的竞争力变成了能够拥有多少服务资源的供给问题。所以，在服务型公司，往往不论从哪个问题开始讨论，最终都会变成资源调度的问题。
从上面这张图，我们可以看出，产品型公司如果能够研发出伟大的产品，它的规模是可以无限大的，因为复制性非常强。而服务型公司的规模是决定于能够雇佣多少合格的服务人员，服务体系的运营能力的，所以世界上最大的公司往往都是产品型公司，比如苹果是2.15万亿市值，而全球最大的专业服务公司埃森哲的市值是1786亿，而苹果在2019年全球员工数只有13.7万人，而埃森哲在2019年已经拥有46.9万人，所以苹果公司的人均市值是埃森哲的几十倍。
所以从商业模式的角度来讲，如果单看成功的例子，产品型公司的盈利模式，成长空间是优于服务型公司的。
但是，产品型公司的一大挑战是如何能够持续创新，生产出有强竞争力的产品，因为产品的同质化越来越严重，创新越来越难，我们看到每一个成功的产品背后都是成千上万个失败的尝试。
产品公司太过于依赖于对市场通用需求的判断，因为产品的研发周期是比较长的，所以一旦产品投入得不到市场的认可，那么就会面临挑战。所以产品型公司的成功非常依赖于对市场的预判能力和快速响应力。
而对于服务型公司来讲，只要能够服务好客户，让客户满意，那么依赖对客户的深度了解，一般业务的可持续性会比较强。尤其对于大型客户来说，做一个供应商选择是复杂集体决策，这个成本是非常高的，所以往往一次选择就会持续很久，一般不会轻易换服务商。
所以产品型公司觉得服务型公司的客户粘性高，深度挖掘能力强，适合做大客户。服务型公司觉得产品型公司的利润高，复制性强，盈利能力强。
两者之间的商业模式的区别一句话概括产品公司挣得是产品的钱，销售，安装，测试，验收，付钱，核心生产资料和生产力是技术和产品本身，而服务型公司挣得是服务的钱，销售，服务交付，阶段验收，付钱，核心生产资料还是人。产品是标品，好度量，服务是非标品，难度量。所以有一句话讲，卖硬件的看不上卖软件的，卖软件的，看不上卖咨询的，因为从复杂度来讲，服务是最复杂的，所以某位业界大佬，最喜欢的就是卖板子，跟印钞机一样。
这个商业模式本质的差别，导致两类公司从市场销售，售后服务，组织结构，绩效体系和文化上都有很大的差异。
市场销售：
产品型公司希望做轻销售，以产品的硬核能力取胜。而服务型公司则没有选择，就是把销售和服务融为一体，日久生情，从而持续销售，持续深挖，用一个我发明的词叫Sal-liver(Sale-delivery)
2C的产品型公司是典型的轻销售模式，比如苹果基本是没有销售的，对销售人员的依赖是很小的，换了谁都一样卖。2B的产品型公司就不一样了，对于企业客户来说，尤其是大型企业客户，采购产品的决定因素非常多，不仅仅是产品本身的功能，性能决定的，因为产品往往只是达成企业业务目标的一个工具，只要产品没有太大的差异，其实产品本身对于企业业务目标的达成并不是唯一的决定因素。
2C的产品比较简单，很短的时间就可以熟悉，很快就能得出比较的结论。而2B的产品尤其是软件类产品，功能描述都差不多，但是细节的差别天上地下，不进行深度的使用，是很难发现差异的，这也就是为什么一般软件采购都会做POC的原因，但是POC也不能解决全部问题。甲方对于业务的需求的理解，转化成对产品的功能的需求，乙方销售人员对需求的理解，对自家产品的功能的熟悉程度，如何展示，如何匹配甲方的要求，这些都是甲方采购软件产品的很重要的影响因素。而这些执行层的影响因素往往只是甲方决策者众多考量中的很小的一部分，业务风险，政治正确，采购流程，合规等众多其他的因素决定了最后企业级软件产品的成交结果，所以2B的软件产品销售，产品本身只是入门分。
在这样的背景下，甲方采购软件产品的最核心的决定因素除了产品本身外，还有就是品牌信任，这也就是大厂的产品为什么往往能够在众多竞争中脱颖而出的原因，“我都买了全行业最好的产品了！”。
随着企业数字化转型的深入，技术产品更多地也背上了为业务产生价值的指标，所以这种情况下，原来2B的产品销售越来越复杂，不再是简单的报参数，比性能，做POC就能搞定的，需要去讲清楚解决什么问题，带来业务价值，这也就是所谓的“顾问式销售”，而这种情况的出现就会产生对人的依赖，对业务团队的要求就比较高。
但是，产品型企业的商业模式本质决定了从顶层的决策者一般不愿意去做太依赖于人的事情，因为挣钱太难，太慢。就像经历过房地产最顶峰的企业一般都不愿意在做其他生意一样。
而服务型企业的销售则和产品型销售完全不一样。举个装修房子的例子，业主最终买的是装修后的效果，业主希望按效果付费，但是这个效果是什么，这个双方对齐的过程就很长。所以，往往最后能够拿到项目的是那个花时间最多和业主沟通的乙方，一般也不是因为他就百分百达到了业主的期望，而是业主经过漫长的沟通，一方面意识到这个事情的复杂度，另外一方面也不愿意再投入更多精力了，那么既然这个装修公司底盘也不错，态度又好，目前已经是最好的选择了，那就这样吧。
在企业数字化市场，所有的产品都是服务于企业数字化转型的业务目标的，但是这个目标是什么，不同的企业都不一样，但是，这不是一个买标准产品能解决的问题，一定是一个产品服务一体的项目。
还是拿装修做例子，装修前需要一个整体设计，这个设计就是一个咨询服务，是服务销售，而装修本身也是一个服务产品一体的销售过程，工长，泥瓦匠，木工这些是服务，墙漆，地板，瓷砖等主辅料是产品。但是，一般来讲，往往最后买什么主辅料都是工厂说了算，因为他对最终的效果负责。
对比到数字化转型这个市场来说，产品型公司是有专职的销售团队的，因为他们要做大面积的覆盖，在市场上找那些可能购买的企业，产品型公司的售前相对简单，而且很多是跟着总体设计咨询公司走的。产品型公司由于分售前售后，所以前面讲故事，卖东西和后面进场做服务的往往不是一波人。
而服务型公司一般的销售人员本身就是服务出身或者本身就是做服务的，而且谁卖的，谁交付，谁负责把钱收回来，因为在整个服务销售过程中，客户已经对这个销售人员产生了信任，这个销售在签约之前已经在做整体的方案设计，然后卖给客户，这个方案是很难交接给其他人的，然后，当合同签订后，往往这个销售就转变为这个服务交付的总负责人，这个角色，在咨询公司往往叫做合伙人。
服务型公司的销售过程，往往是被产品型公司看不上的。就是因为这个销售过程很长，而且跟客户建立信任的，很大因素是这个销售人员本身。
但是在企业数字化转型这个市场来看，产品型公司如果抱着只提供标准产品的想法，那么就必须接受在客户选择，整体方案中比较被动的角色，因为真正花时间理解客户需求，跟客户一起研讨方案，能够影响客户决策，是要在销售过程中通过给客户提供深度服务产生的。
组织结构：
从组织结构上来看，产品型公司的组织结构和传统制造业很像，比较刚性，强调管控，而服务型公司的组织结构则比较柔性一些，强调运营。
服务型公司的本质是客户服务需求与服务资源的匹配调度，服务型公司的核心生产力是服务人员本身，所以这类公司是以人为本的，而服务本身是柔性的，非常依赖服务人员的主观能动性，所以服务型公司的组织结构是围绕如何能够最大化提升人的主动性，提升人的能力来考虑的。
产品公司的本质是找到对应的客户，把产品销售出去，产品型公司的核心生产力是产品和技术本身，所以这类公司是以产品或者说技术为本的。产品型公司的组织设计本质上是制造业的设计，研发、采购、市场、销售、服务，强调管控。
有一个很深切的区别，咨询服务公司的后台职能部门，一般都没有产品公司的后台职能部门那么强势和刚性。因为产品公司的后台职能部门有一个潜在的假设，就是一切可能都有不合规的意图，所以要全方位把控风险， 不让公司的核心资产（产品和技术）有任何的流失。而服务公司的后台职能部门很清楚的知道，我管理的生产资料就是这些服务人员，他们卖的就是自己的知识，经验，思想，他们会对自己的行动和决策负责。
简单来讲，产品型公司后台职能部门是强管理，强监控，而服务型公司的后台职能部门的服务属性会更强一些。
但是在数字化转型这个市场，所有的产品型公司都面临一个同样的问题，那就是客户的需求越来越复杂，产品本身在项目中的依赖因素越来越多，可能一个卖瓷砖的，最后为了把瓷砖卖出去，要跟客户去讨论和设计整个房子的风格，并且还要跟装门的公司一起去商量协作方案。这种情况下，产品公司的标准化的本质和客户的复杂的，多变的需求之间就产生了很多的冲突，如果产品型公司还是抱着“标准化唯一”的执念，不变通，不弹性，那么就会逐渐被市场所淘汰，毕竟这个市场上，真的唯一性产品是很少的。
绩效体系：
产品型公司强结果导向，高淘汰率，考核周期短；服务型公司重人才培养，能力建设，考核周期较长。
产品型公司的绩效体系一般是强结果导向，高淘汰率，重视短期绩效，因为在产品公司看来，除了产品本身，一切都是可以快速替代的。并且标准化的产品一般销售周期都比较短，所以一般都是以月或者季度（2C产品公司甚至是以天考核）考核。
而服务型公司的绩效体系一般会比较宽松，强调对员工的培养和成长，因为现在市场上优秀的人越来越不好招了。并且，一个服务项目的销售到回款，周期都比较长，并且服务型企业并不是以项目为作战单元的，服务型公司是做深客户，以客户为作战单元的，所以服务型公司的绩效考核一般都是以半年或年为单位。
但是在数字化转型市场，这个规则也在逐渐的发生变化。在大B市场除了那些与业务完全无关的纯技术基础设施，所谓的标品软件，也面临越来越多的定制化，集成化需求，这意味着产品型公司必须要深度的了解客户的需求全貌，分析在客户的整个数字画蓝图中，你的产品应该在哪里出现，为企业提供什么价值。而这个过程不再是一个标准的产品销售过程，这个售前过程已经需要深度的了解客户的业务现状，目标和需求，已经带有了很重的服务属性，往往这个过程中出的一个方案，在一些传统的产品厂商看来，已经应该是销售动作完成后，售后服务部门应该出的交付物了。
后记
大B数字化转型市场已经进入白热化竞争的格局，企业的数字化转型也变成了一个非常复杂的体系化工程，不再是买一个软件，一个硬件就能解决的问题，这种情况下，如何能够把产品模式和服务模式进行很好的融合，成为了一个很多公司都在考虑的课题，本文先从产品型公司和服务型公司的区别的角度予以分析，抛砖引玉，后面会继续探讨这个话题的本质。