专稿丨从“变”与“不变”看后疫情时代酒店人的顺势、借势与蓄势

自从1月23号武汉封城至今已一月有余，这段时间内，相信大家无论是心态还是生活方式都发生了巨大改变，但好像也有点什么并没有改变，那么到底什么在变又有什么没变？受疫情影响惨重的酒店业未来应该何去何从？我们应该从哪些维度下手努力自救，从举步维艰到凤凰涅槃？对此，笔者做了如下梳理：

【一】后疫情时代酒店业的“变”与“不变”

先来看看变了的部分，这里给大家罗列了8种可对比的变化：住酒店的少了，叫外卖的多了；愿意靠近你的少了，打算远离你的多了；要关注要服务的少了，查通风查卫生的多了；面对面的交流少了，屏对屏的沟通多了；员工不那么讨巧了，机器却很是受欢迎了；工作不爱我了，我却更爱她了，休假那么久太想上班啦；预期太遥远了，现金太美好了，说什么未来和预期，账上有钱的才是老大；发展缓一缓了，活着太重要了，无论什么创新和发展，不是都得先活着对吗？

以上都是一些点状的现象上的变化，为了让大家更系统地体会，我帮大家做了一个总结，这些变化其实总结下来就四条：

第一是心态变了。经过疫情我们发现，除了生死其他都是小事；

第二是需求变了。比如宾客从到店到到家的需求变化，人们更希望等着商品上门，比如刚才讲过的从人工到智能化的需求变化，人们更愿意让机器提供服务；比如客人从更关注服务到更关注卫生的变化等等。

第三是关系变了。比如最近很火的上海华山医院网红医生张文宏说“防火防盗防同事”这句话就是在揭示着一种关系的变化，尽管好多人觉得这句话从理性上可以理解，但感情上难以接受，但这的确是疫情给人们带来的现实关系变化。

第四是方式变了。这里的方式包括生产方式、生活方式包括跟我们酒店工作密切相关的服务方式等等。比如未来宾客可能更愿意接受不需要太多人工服务的自助服务模式，比如大家的工作场景将会更迅速地从线下转到线上。

就从本次疫情发生后满朋友圈都是直播链接的现状就能明白，其实有很多事情，确实不用见面就能说清。对于从线下到线上的变化与差异，笔者的个人感受颇深，做职业培训十数年，按照最高峰每年讲课100天，每天接触100名学员计算，一年下来笔者真正能够触达的学员不过一万人，这中间还有很多交叉和重复的学员，但近期应邀开展各种直播，最多的一次是10余万人在线听课，这样的触达面在过去真的无法想象。另外，跨行业的合作模式其实也在兴起，比如今年春节非常有名的西贝与盒马鲜生的员工共享合作确实给人们打开了一个新的思考逻辑，带来了新的异业合作思路。

需要再梳理一下的就是，刚才的四种变化其实是有递进关系的，心态的变化影响了需求，需求的变化影响了关系，关系的变化也影响了生产生活方式，这种递进关系可以帮助大家做一些思路上的指引，如果大家在某个问题上产生了困惑，不妨先判断一下她属于哪种变化，再往前倒推一下，从她的上一级变化去进行思考，可能会有更多的收获。

说完了变化，再来说说不变。经历过这次疫情，酒店有没有什么是不变的呢？身边的朋友曾经说过他们的答案，比如他们说，酒店劳动密集型行业的特点没有变，比如说酒店的硬件设施没有变等等，这些答案都对，但是经过认真思考以后，我发现，如果认真总结，其实酒店业只有一件事没有变，那就是提供住宿和餐饮服务的酒店本质属性没有变。就像我在课上常说的：我还是我，要吃要睡您找我。这一点，无论是过去、当下还是未来，只要是酒店，就一定会具备这样的属性。

【二】“以不变应万变”的底层逻辑

刚才分析了疫情对酒店影响的变与不变，但是面对变和不变的现状，不同人的想法却颇多差异，我把同行们目前的心态分成了三类，一类是只关注变的，面对各种始料未及的变化，感觉心里很慌，不知道未来如何应对变化，于是各种查阅资料和学习，想通过别人的思考来帮助自己，别人说乐观就会开心一阵儿，别人说悲观就立即陷入情绪低谷；第二种是只看到不变的，这样的朋友会觉得反正酒店就是酒店，一个异常脆弱与传统的行业，总是在社会发生剧烈动荡时被首先影响，常常哀叹：为什么受伤的总是我？于是陷入彷徨与交流，也时常为自己进错行当悔不当初，甚至产生逃离的念头。

而我们希望大家成为第三种人，就是既看清变化也深知不变，并能在变和不变之间用自己的思考架起一座桥梁，去探索解决自身问题的人，换句话说，就是如何“以不变应万变”的思考逻辑和行为方向。

需要说明的是：以不变应万变有个前提，那就是：“变化的是外显，不变的是内涵；企业可能会关，行业依旧岿然”。前半句话刚才已经做了解释此处不再赘言，但下半句却需要做一点说明，那就是：一个行业能否留存取决于能否满足需求，而不是突发事件或者叫黑天鹅事件。只要需求在，行业就会在，只要人们仍有外出、旅游、吃饭、住宿的需求，那酒店业就不可能消失，想想我们现在有多么渴望烟花三月下扬州，就能明白，在疫情还没结束的当下，人们的需求只是被压抑并非已消失，疫情后的反弹是必然的，只是需要等待的时间长短不能确定而已。但行业不倒未必意味着企业不倒，无数的历史事件已经告诉我们，每一次大事件就是一个洗牌的过程，在这个过程中洗掉那些更脆弱的企业，留下那些更有力量的，而我们当下正在做的就是尽量让我们的企业能够活下来，以及在未来活的更好些。

说完行业的前景是以不变应万变的前提，想分享的则是她的底层逻辑：懂她的时候她就会属于我。为什么要有这么一个看起来非常感性的心法呢？先给大家讲一个我自己的小故事。读书的时候最怕学数学，感觉自己永远学不会也学不好这门学科，直到考研前碰到了一位优秀的数学老师。老师这样告诉我们，数学老师分三类，一类是一道题只有一种解法，这类老师很初级，不会融会贯通，第二类老师就厉害多了，一道题可以很多种解法，这样的老师可以举一反三；但最厉害的老师是第三种，他们可以用一种解法解所有的题，而这种解法就是回归原理和定理——记得当时听到老师的这句话时，自己的内心充满了激动，仿佛被开了天眼般的兴奋，可不是么？其实万事万物都有她的底层逻辑，只要我们把这个底层逻辑找到并且弄透，还有什么问题解决不了呢？

所以，“懂她”的意思就是理解并找到事物的核心思想和底层逻辑，找到了她，就找到了解决问题的金钥匙。关于咱们服务业的核心思想和底层逻辑，我会在另一篇文章里做出详细解读，那是我多年工作以后突然的顿悟，当时也是说不出的兴奋与幸福，在这里大家只要知道，做事之前先考虑事物的底层逻辑，再去动手便会事半功倍。

于是，对于本次疫情后酒店人到底应该做什么的问题，笔者调查了几十位同行，搜集了几百条困惑后在进行分类梳理时突然发现，其实所有的问题，无外乎都与酒店发展方向、经营业绩、内部管理、组织能力提升以及个人认知和成长密切相关，为此，笔者梳理了：懂大势——我的未来我做主，懂客户——我的生意我做主，懂人心——我的地盘我做主，懂员工——我的组织我做主，懂自己——我的人生我做主这五个部分，分别从趋势、营销、管理、组织能力以及自我情绪等几个方面来作为抓手，帮大家梳理一下即将努力的方向。这也是智研学堂最近筹备并免费提供给各位同行参考的“后疫情时代酒店人加油包”课程的设计思路，目前课程已播出三节，收到很多同行的正向反馈，很开心。

说了那么多，其实就是在说一个“懂她的时候她就会属于我”的思考逻辑，接下来，我们就来看看懂大势——我的未来我做主的思考内容。

【三】懂大势——我的未来我做主

如果是在课堂上，这会儿PPT上应该会打出来几个字“几家欢喜几家愁”——的确，疫情发生，有人欲哭无泪，有人内心狂喜，那么哪几家欢喜，又是哪几家愁？先说愁的，当然毫无疑问，旅游业首当其冲。据经济学家吴晓波的一个报告里披露，2020年春节期间旅游业损失约3万亿元，其中餐饮业损失1万亿元，旅游业损失预计会影响整个国家的GDP的0.5%~1%，这个数据的确有点让人触目惊心。再来看好的。春节当天，有个叫做王者荣耀的游戏收入20亿元；春节期间，其中由于在家办公的原因影响，APP商店排名前三的是钉钉、腾讯办公和企业微信；网络视频活跃度增长200-300%，在线教育和外卖的业务量增长200%，有个叫叮咚送菜的APP业务量竟然增长了300%！

1、酒店人的顺势而上

通过几家欢喜几家愁的这些数据，我们会发现，智能、智慧、数字化这些关键词已经成为了一种趋势。其实这种趋势并不新，这些年来一直也都在迅速发展，但疫情的到来加速了她们对我们的影响，让我们对她们的未来看得更真切。所以，顺应这个时代也就成了必然，那就酒店的未来将如何根据这样的大势做出调整值得大家根据自己的实际情况进行思考，机器人、智能服务、在线办公，云会议等等，都是触手可及的改变。

再看下一个大势。从刚才我们分析的人们“除了生死，一切都是小事”的判断，可以断定，绿色、安全、健康将深刻影响酒店业，虽然过去我们也常常将这几个概念挂在嘴边，但可以预见的是疫情结束以后，无论是食品安全，还是客房卫生，都将在宾客的心中产生巨大的升级需求，当然这种升级既可以说是对酒店本质的一种回归，也可以说是一种产品的迭代。比如可能在过去很多年间人们喜欢跟团出游的情况会被越来越多自助游的产品所迭代，高星级酒店的外卖也会在犹抱琵琶半遮面的情况中有一个更明确的选择。客房的卫生就更是一种重中之重，过去被曝光的一条毛巾到处擦，或者玻璃杯不按规范消毒的案例未来将是酒店的死穴。但换个角度，这恰恰是酒店正本清源的一次机会。因为只有这样，我们一直强调的品质才能真正落实到位，以致最终成为品牌的支撑。品牌重要么？当然，好的品牌意味着水准，也意味着信任，甚至还意味着资源。就像疫情中的一个典型案例，原本餐饮也是受损最严重的，但西贝却在4天以内获得浦发银行的1.2亿流动资金贷款，请问，如果不是由品质支撑的的品牌效应，可能吗？

2、酒店人的借势而为

说完了顺势，再来看看借势。所谓借势，自然就是要借别人的力量，关于政策和金融的解释这里不再多说，一是大家近期应该学习了很多相关的知识，二是各地情况不一很难统一描述；在异业合作和员工共享方面，西贝和盒马鲜生的合作就是一个很好的例子，这两天我也看到有酒店与工厂合作的，有水果连锁企业与餐饮企业合作的等等，大家都可以借鉴。当然这里还有一个放下身段的问题，春节我在帮一个零售企业寻找酒店共享员工合作伙伴的时候，好几家酒店的朋友都觉得去门店卖东西有点掉价，这其实和高星级酒店该不该做外卖一样，总觉得有些害羞，拉不下脸来。殊不知行为跟着需求走，既然有人想吃外卖那就该卖，市场有共享需求其实就可以共享，这个思路抛给大家，供大家根据自身情况参考采纳。

在借势部分，其实很想传达一个观念，那就是自救和他救的关系。一方面，我们要认识到他救的价值，通过细心研究国家政策和金融知识去看看自己能够借政府和银行的力量获得什么；另一方面，也要有一种不要把希望完全寄托在别人身上的心态，因为那个结果你无法控制，一旦把全部心思投入，结果可能会失望并影响心情。尽己所能，剩下的交给运气。

除此以外，我还特别喜欢一句话：向上游要支持，为下游担风险。这就意味着我们在请求别人帮助的时候，如果可能，也为我们的下游承担一定的风险和提供一定的帮助，因为这会让我们的人生更有意义。讲管理课的时候常常跟学员说，当你希望上级为你做些什么的时候，请想想你为下级做到了没有，当你希望下级为你做些什么的时候，请想想你为上级做到了没有，以己度人，为所当为，是责任，也是担当。

3、酒店人的蓄势待发

借势说完了，说说蓄势。其实这也是我很希望跟大家交流的部分。与借势多少要对别人有所需求不同，蓄势是在考验我们运营自身资源提升反脆弱的能力，比如说对现金储备的理解。经过这次疫情我们应该已经深切地体会了什么叫做“现金为王”，真正理解了为什么亚马逊创始人贝索斯从来不在乎账面利润只在乎“自由现金流”的底层逻辑，没有储备资金，一切的未来都是空谈。可能你现在已经无法决定当下的现金情况，但对于未来，我们应该很清楚地知道，公司账面至少应该保持至少6个月的余粮以应对不时之需。

除了树立“现金为王”的理念，还需要采用“省电模式”进行经营。所谓的省电模式则是指在当下这个艰难时刻，应该减少所有不必要的支出，砍掉所有只花钱不挣钱的项目，即便是为了之前提过的顺势而上，也要最大限度进行微创新，而不是大面积的改变。今天看了一篇文章很有感触：某企业CEO邮件大骂企业HRD，因为HRD上交了一份关于疫情下人工成本控制的报告，而在总裁眼里这份没有真正站在企业的角度提出有建设性的意见，只是无关痛痒地给了一些人云亦云的建议等，这位老板悲愤交加地说：不要跟我谈什么劳动法，公司马上要死了，你说劳动法是国家规定，有没有法律规定公司不倒闭？你说做了员工调查该发全额薪资，为什么我收到了员工自愿放弃一半工资与企业共患难？你说要员工共享，我们已经是当地最大的企业，我们跟谁共享？说心里话这封信对我触动很大，也希望能够传递给大家两个信息：第一是这个老板的状态体现了大多数企业的生存状态，活着比什么都重要，第二，作为管理者，学了再多的知识也需要与企业实际相结合，看能否适用本企业。

以时间换空间倒是一个真的全员适用的方法，这句话的意思就是，既然现在有很多我们无法主动操盘的事情，那么就动手做一些力所能及的事情吧，利用难得的闲暇培养一群能够并且愿意与你同生共死的核心员工，并且通过学习把自己的竞争力获得竹子拔节般的成长，在当下这事儿我们能做，也应该做。

【四】如何应对未来井喷式的经营增长

以上是笔者对疫情下酒店人顺势、借势和蓄势的思考，最后想用一个典型问题来结束本文，这个问题是前段时间在各地协会和美团大学合作的一次直播上，由美酒学院的老师转达给我的学员问题，据说问的人很多，很有代表性，那么就统一说一下笔者的观点和看法。

问题是这样的：听说非典以后的酒店经营增幅达到200~500%，请问能否告诉我我们如何来应对未来井喷式的经营增长？关于这个问题，给大家几个关键性思路和建议：

第一个建议是，井喷不会是一天两天的事情，我相信不可能今天只有50个客人，突然第2天他就变得500个了，我们更愿意相信井喷是一个渐进的过程，可能最开始10间，慢慢涨到20间，50间，100间，这个过程恰恰对我们是最有意义的，我们肯定不能等到最后时间点的到来，而是要做有心人，随时关注一些自己的同行的行业的数据，根据市场的变化做出动态经营和调整。假设你的入住宾客今天是7个人，明天是15个人，那今天多出来的这8个人是哪来的？什么属性，旅游还是开会？什么渠道？什么价格？旅游的说明经济复苏，高端房多说明标间定价过低？挖掘出数据背后的意义，才可更好地做出决策。

第二个建议是，认识到优秀的人才是企业最长远的核心竞争力，在这段时间里，用文化熏陶，知识灌输、技能培训等方法储备和凝聚一批优秀的核心员工，其中关于文化的部分最为重要，一旦达成哲学共有，你的员工便会锐不可当，即便真有经营暴涨的情况也无需慌张，因为比员工数量更重要的永远都是他们的质量。

第三个建议是，如果担心自己难以应对突发情况，可以提前预估一旦暴涨本酒店最可能出现问题的地方：客房？餐饮？哪些关键流程？针对自己的弱项提前做好应急预案，打有准备的仗。

以上，我们从疫情下酒店业的变与不变的话题着手，梳理了酒店业的四个变化：心态变，需求变，关系变，方式变，和一个不变：满足吃住需求的本质属性不变，并提供了一个酒店人应该如何以不变应万变的底层逻辑：懂她的时候她就会属于我，即凡事需要把握底层逻辑的思维方式。同时提供了五个需要酒店人思考的方向进行后疫情时代的准备，同时在第一个“懂大势”的问题上，从顺势、借势和蓄势的三个维度分别做了说明。祝愿我们所有酒店同行均能在疫情后厚积薄发，逆风飞扬！

（根据笔者在智研学堂“后疫情时代酒店人加油包”课程文字稿整理）

【作者简介】

赵莉敏，和泰智研总经理 ，香港理工大学酒店与旅游管理学院博士生、北京航空航天大学工商管理硕士。国家高级企业培训师，高级人力资源师，高级课程研发师。历任五星级大酒店高级大堂经理、前厅部经理、培训部经理、地区首席礼宾司。后任国内知名酒店管理公司培训总监、总培训师，全面负责公司及成员酒店培训发展工作并直接担任课程主讲；同时为国家旅游局、中国旅游饭店业协会及各地服务业企业授课。擅长酒店（集团）管理制度、服务模式和标准的设计与运用；人力资源体系搭建与测评、培训体系搭建与系统性培训，是行业知名的人力资源管理师和培训师，曾撰写专业书籍并发表多篇文章。