比勤奋更重要的，是看清权力的本质

人们渴望权力。

权力能决定我们的生活方式，能决定谁拥有物质上的优势。

伯特兰·罗素曾说过，权力是人类关系的根本力量。

正如音乐剧《汉密尔顿》中那个经典桥段，权力决定了谁生、谁死、谁来讲述你的故事。

但是大多数人都把时间和心思花在担心自己有没有掌握权力上，把权力当成了目的本身，认为自己需要更大的权力才能实现生活目标。

人们以为，无论付出什么代价，都应力争获得更好的地位。传统的权力观告诉我们，成功的关键是通过任何必要的手段尽快获得更大的权力——权力大的人，才是人生赢家。

斯坦福大学商学院心理学教授德博拉·格林菲尔德认为，这样的想法是片面的，她的研究发现：成功、影响力和生活满意度不是你积累权力的结果，甚至也不是别人认为你有多大权力的结果，而是你运用自己已经拥有的权力为他人服务的结果。

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-THE FIRST-

每个人都可以拥有权力

每个人都可以拥有权力，你的权力取决于他人对你的需要程度。

从定义上说，权力是控制他人及其结果的能力。因此，你的权力取决于他人对你的需要程度，尤其是为了获得不菲的奖赏和避免惩罚。有人因此需要你，你比其他人更能满足他们的需要时，你就比他们拥有更大的权力。

别人需要你的时候，就会主动取悦你，这就赋予了你控制权。

权力不是地位。权力和地位当然是相关的，但是没有地位也可能拥有权力。

例如，你马上就要迟到了，而一个陌生人正准备驱车驶离附近唯一可用的停车位，此时此刻，对你来说情况紧急，对他来说他能够控制结果（他可以不慌不忙地打个电话，让你在一旁着急等待），二者结合就赋予了他权力，无论他是否意识到这一点。有了地位，通常就有了权力，因为人们想和你建立联系。

权力不是职权。职权是基于正式的职位或头衔，告诉别人该做什么的权力。因此，职权和权力是相辅相成的。没有正式的职权也可能拥有权力；没有真正的权力也可能拥有正式的职权，例如，大学的管理人员负责批准或拒绝增加研究和差旅经费的请求，但不能直接控制预算。

权力和影响力也是不同的。影响力是权力作用的结果。有些人偏爱使用影响力，不喜欢使用权力，因为使用影响力意味着你不必使用武力。但这种区分是错误的。当你有能力强迫别人时，事实上根本不需要使用武力。

简而言之，权力就是社会控制的能力。为了有效地使用权力，我们需要以不同的方式来思考权力问题，需要开始关注人际关系、群体、组织机构以及社区中存在的权力问题。权力不是个人名誉或财产，而是你在别人的故事中扮演的角色。

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-THE SECOND-

我们拥有的权力比想象得要多

权力的使用通常会让人联想到支配与胁迫，或者是强迫别人出于恐惧做出违背自己意愿的事情。但是，权力不仅仅是使用武力威胁他人的能力。权力是一种社会杠杆，可以通过许多不那么激进的方式来运用、获取和投资。

它既能在人与人之间制造隔阂，也能使人团结起来。

我们已经知道，不只是没那么有权势的人会被更有权势的人吸引，有权势的人也常常被不那么有权势的人吸引。从这个意义上说，权力差异就是一种吸引力，它提供了一个用于协调和联系的结构，可以建立关系、强化关系。

等级关系可以使人们一起工作，高效地完成共同的目标，因为他们不必争夺控制权。因此，试图在没有关系的情况下使用权力可能是浪费精力。

对于管理者来说，大概就是“如果你在前面带路，但没人跟随，那你只不过是在散步” 。

根据已故哈佛大学心理学家、权力和人类动机研究专家戴维·麦克利兰的说法，大多数职场人士都将自己面临的权力挑战描述为专断独行的愿望。

我们常常没有意识到的是，表达尊敬甚至服从的能力也可以带来权力。

所谓的尊敬是指在对待他人时，承认他们的专业知识和经验至少和你的一样重要。这并不意味着你的权力小于你尊敬的人，而是意味着你不打算用自己手中的权力来对付与你有关系的伙伴。

尊敬对方可以消除相互间的敌意，表明彼此之间不存在威胁，可以创造信任的基础，建立关系。

我们通过自己的行动，帮助团队运营发展，以此来赢得地位——赢得团队的尊重和较高的社会地位。如果使用得当，带着尊敬他人的心理使用权力，可以为我们赢得地位（从长远来看，也能赢得更大的权力），因为这被视为胸怀坦荡：它可以帮助提高团队决策质量，可以让别人感觉受到重视，并且非常有利于赢得他人的信任。

1990 年，政治学家约瑟夫·奈将硬实力和软实力的概念引入国际事务领域。正如他描述的那样，硬实力包括恐吓、军事干预和高压外交，其中涉及使用经济制裁。软实力更多的是关于魅力、谈判，以及使用一个国家可以使用的几乎所有其他外交手段，使另一个国家的利益与自己的利益保持一致。约瑟夫·奈认为，几十年来，美国人过于依赖硬实力，这损害了美国的国家利益。

而在这期间，中国以其强大的魅力让世人看到了一个长期奋斗的国家的和平崛起。这是将软实力与其他战术结合使用的光辉榜样。中国领导人利用外交软实力，构建文化桥梁，打造商业伙伴关系，从而赢得了战略优势。

有一种观点认为，权力是一种为了达到自己的目的而控制他人的能力，但权力也是一种使别人的生活发生积极变化的能力。

每个人在工作中也都有权力，不管资历、职称或职位如何，即使有时你意识不到这一点。当然，在某些方面，老板的权力更大。例如，他们决定着工资数额、职位晋升和工作分配。他们可以雇用我们，解雇我们，甚至可以成就或毁掉我们的职业生涯。

然而下属也有权力，只要他们有价值。如果某个下属工作努力、精明强干、兢兢业业，一般来说，老板肯定想让这个下属满意开心。

要想在特定关系中掌握权力，必须有人需要你，必须使自己对别人有用。

《权力》

[美]德博拉·格林菲尔德 著

中信出版社

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-THE THIRD-

不懂运用权力

会使人变成施虐者

对许多人来说，拥有权力的想法比实际拥有权力更具吸引力。尽管我们希望得到各自领域内最重要的工作，但不确定自己是否愿意去做这些工作。很多人更愿意待在幕后，不愿身处聚光灯下，并且更愿意受人喜爱，不愿让人感到恐惧。

斯坦福大学心理学系曾做了一次“狱警扮演”实验，报名参加监狱实验的大学生被随机分配，充当两周囚犯或狱警，而心理学家津巴多（作为负责人）和他的研究助手会观看整个实验过程。

实验结果糟糕透顶，甚至发生了虐囚事件，只进行了 6 天就终止了。

他们想把工作做好，但不确定自己能否成功。他们得控制好局势，但不能使用武力。

囚犯们不会满意监狱的安排，如果拒绝服从安排，那怎么办？除了狱警的头衔，他们没有任何真正的权力，担心囚犯们会看穿这一点。他们期望自己能以狱警的身份出现，所以担心被看穿的恐惧显而易见。

数十年来，斯坦福大学的监狱实验一直被视为经典案例，来说明人们如何陶醉于权力带来的快感，变得举止反常。

人们通常认为，斯坦福监狱实验中的狱警冷酷、残忍，甚至天生就有施虐倾向。的确，一些狱警为了应对工作压力，会想尽一切办法来摧残囚犯——侮辱谩骂，拿走他们的床垫，让他们睡在坚硬的水泥地上，单独关禁闭，等等。

狱警的这些行为大家也都听说过，但关于斯坦福监狱实验鲜为人知的是，并不是所有狱警都这样应对压力。事实上，根据研究报告，实验中的狱警以三种不同的方式使用他们的权力，而且采用每种方式的人数量相当。

· 攻击。他们的动机是希望获得研究人员的认可，并向同伴证明自己（证明他们在被要求做的事情上是最佳人选），而不是强迫和伤害他人。他们想要在自己扮演的角色中脱颖而出，于是不惜一切代价。

· 按部就班。一些狱警“超出预期”，向研究人员炫耀他们控制囚犯的能力；一些狱警只是试图按部就班地完成任务（并没有什么强烈的愿望）。他们在扮演自己的角色时基本上放弃了自己的权力，只是奉命行事。

· 抚慰。还有另外一批狱警，他们的行为没有得到广泛讨论。他们设法安慰、讨好囚犯，和囚犯交朋友，想方设法帮助囚犯，提供特殊待遇。这样囚犯们就会喜欢他们，不会反抗。

狱警们对表演焦虑的这三种反应与我们在其他关于权力和领导力的研究中看到的并无不同。有些人会夸大权力影响，有些人会淡化权力影响，有些人则会一丝不苟地行使权力。每一种反应都是应对重要角色带来的表演焦虑的不同方式。

在生活中权力增大时人们会感到恐惧，这并非出于直觉。

关于权力的一个巨大讽刺是，我们寻求领导角色是为了让自己感觉更安全、更具控制力。但很可笑，我们发现，获得权力的那一刻，就是我们意识到自己实际的控制力是多么渺小的那一刻。

所有父母、公司经理、团队领导都知道，对自己控制事物的能力感到不确定时，拥有权力简直就是一场噩梦。

一夜之间，你可能会从团队的普通成员变成团队领导者，从助手变成老板。你不会觉得自己有何变化，但权力会改变一切。你很可能不会觉得自己比昨天强大，但在别人眼里，你已经不是昨天的你了。

重要角色会引来关注，吸引大量的观众，而且常常会招致苛刻的评论。与之相伴的是责任和强烈的期望，有时会引发嫉妒和怨恨。扮演更重要的角色会让我们登上更大的舞台，从而不可避免地感到自己的渺小。

身处聚光灯下，我们会觉得自己完全暴露，弱点一览无余。

在管理领域，你刚开始担任重要角色时，会产生一种特别的恐惧，这种恐惧被称为冒充者综合征。冒充者综合征患者害怕暴露自己，害怕打破斯坦尼斯拉夫斯基所说的不间断表演，害怕暴露演员和他所扮演角色之间的差距。

我们都有过这样的经历：被推到一个自己觉得很难胜任的角色里，在这个角色里我们应该发挥权威的领导作用，但我们不确定表现能否达到预期。

如果我们的目标是在扮演重要角色时建立信任，那害怕自己不称职就会分散我们的注意力，让我们无法专注于更重要的事情，也就是下属心中我们对他们核心利益的关心程度。这不是凭直觉得出的结论，对这一点的研究结果非常清晰：人们都默认大人物的能力很强。通常情况下，更重要的问题是要学会证明我们关心下属的利益。

身为负责人，人们希望从你那里得到很多东西，其中最主要的，是他们想弄清楚他们在你心中的分量。身居要职，你是团队其他所有人自我价值的体现，你必须在第一时间向团队表明他们值得你付出时间和精力，因为你位高权重，享有诸多特权。同时，团队怀疑不会给你带来任何好处。

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-THE FOURTH-

越有权势的人越懂得低调

吉姆·科林斯在《从优秀到卓越》一书中，描述了把企业带上绩效曲线的“五段”领导者，他称他们“谦虚、安静、含蓄，甚至害羞”，不独享风头，也不独断专行，因此他们能让雇员发挥出最高水平。

而大多数CEO都不是这样的领导者。柯林斯描述的那种领导者相当罕见，也许这正好可以解释为什么只有如此少数的组织能够从优秀变成卓越。

著名的戏剧家基思·约翰斯通将这称为“低调行事”。

低调行事给人的印象通常是寡言少语，因为高调行事的表现往往是口若悬河。但是在说话的时候，与高调行事相比，低调行事会用更多的词汇，发出更多的声音，但所用时间较短。

这就像演员在低调表演时一样，往往会先中断眼神交流，环顾四周，目光游移不定，说话时眼神飘忽。但是当有人跟他讲话时，他会目不转睛地盯着对方，生怕漏掉任何信息。

演员们在表演低声下气的时候也比在表演趾高气扬的时候笑得更多，这并不是因为低声下气的生活更美好。事实上，他们是带着歉意在微笑，以确保其他人不会感到不舒服。这种微笑看起来是受强迫的、无力的、僵硬的。

奥斯卡·王尔德曾形容这种微笑是“绥靖的象征”。对笑声的科学研究表明，咯咯笑也是一种顺从的行为。咯咯笑就像有意控制的微笑一样，是为了确保别人没有被冒犯，也是为了让别人不必太在意咯咯笑的人。微笑和咯咯笑的时候，人们通常会眉毛上扬、点头、身体前倾、抬头睁大眼睛盯着对方。

动物行为学家有时会互换着使用“顺从”和“让步”这两个词，用以描述动物试图表明自己不构成威胁，并且愿意在争夺稀缺资源的竞争中让步。人类也是如此，顺从和让步表明不存在威胁，表明自己很软弱，愿意将他人利益置于首位。

这并不表明顺从的那个动物没有力量，而是表明在那种情况下，那个动物不打算使用它拥有的力量。

简而言之，这就是淡化权力影响。

我们在思考“强大”意味着什么时，脑海中不会出现“低调”这个词。但是，世界上真正的掌权者在很多时候都在淡化自己的权力影响，部分原因是他们知道这种做法有很多好处。人们会藐视等级地位高于自己的人，但可能也想得到他们拥有的优势。真正有权势的人往往会自觉地保持低调。

作者简介：

德博拉·格林菲尔德（Deborah Gruenfeld）

美国知名社会心理学家，斯坦福大学商学院教授。格林菲尔德在组织行为学领域权力方向取得了较高成就，并开创了斯坦福大学的知名课程“权力心理学”。

格林菲尔德于2002-2003年担任美国行为科学高级研究中心研究员。格林菲尔德是斯坦福大学女性领导者管理项目的共同负责人之一。

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编辑|丁凝 主编|张宁

校对|谷红欣 视觉|牛大伟