张许许：职场晋升，单纯 “实绩突出” 是不够的

某部门一位局长，担任现任职务整10年，工作孜孜不倦、业绩突出，人品好、水平高，赢得包括大领导、分管领导、下属、社会等一致赞誉。但是，在前年的副部长人选推荐中，他却遗憾坐失机宜。而且恐怕，职业生涯中这一机会“时不再来”，因为，时年，他已54岁。

与这位局长情况类似，该部门还有几位局长，有的敢于亮剑，在急难险重任务面前迎难而上、冲锋陷阵，多次牵头重大专项行动，取得丰硕成果；有的固守一隅，默默耕耘，夯基垒台，为改革发展打下坚实基础……他们都是敢于负责、勇于担当、善于作为、实绩突出的好干部。

在前年的那次副部长选拔中，最终脱颖而出的，是该部政策研究局局长，即我们熟知的研究室主任。该局长，时年尚不足48岁。就在今年，前几天，他刚刚兼任了该部门的新闻发言人。当时之所以在鸾翔凤集、群英济济的一堆好手中提拔了他，恰恰因为他是专门给大领导“写材料”的，大领导力推力荐。

1  提拔干部看什么

众所周知，领导职数和编制是有限的，而且，由于干部队伍的“金字塔”型结构，越往上走，领导职位越少。而在干部选拔任用工作中，一旦错用一个人，其试错成本是高昂的，不仅有真正优秀人才上不来的机会成本，更重要的是，由于用人不当，小可能影响一个单位一个时期的一块业务，大则可能拖累一个部门一个行业一个领域的长期发展。

基于这一理由，组织选拔干部是十分谨慎的，通常会立足长远、着眼全局，统筹考虑、理性决策，使选拔出来的人选能完全胜任新的岗位，创造出出色的业绩；而不是选拔个草包上去，尸位素餐、备位充数，拖累工作、造成损失。因此，组织选拔干部，除了看其过去的工作成绩是否出色，更会看他能否适应和胜任更高一级的职位。

毕竟，选拔重要领导职位干部，不是依据以往功劳和资历给予一个人的待遇和荣誉，更不是让你去当“官老爷”享福，而是着眼整体事业发展和出于工作实际需要，赋予你更大更重的责任，让你在更高更宽的平台上，施展才智，发挥作用，作出贡献。

常常听到一些人抱怨，我在什么什么级别上已多少多少年，我干出了多少多少成绩，立下了汗马功劳，每一任领导都离不开我，但就是不提拔我。你看那谁谁，资历比我短、学历比我低，反倒提拔了，肯定有关系有背景。如果对方是女性，还可能损一句：肯定和某某领导相好。哈哈，这种没有真凭实据的捕风捉影，损人不利己，少说为佳。

如果一个人的思想认识停留在这个层面，认为资历长、学历高、功劳多、成绩大，就必然应该得到提拔，那说明他对选任干部的真正意义、目的和内涵没有搞得很清。

选用什么样的人，一方面是为了树立用人导向，所谓“用一贤人则群贤毕至”，用“勤政务实”者的目的是鼓励所有人忠诚履职、任劳任怨；更重要的一方面，则是以堪任的人才推动更高层次、更高质量的发展。而唯一与选任无关的是，满足个人私欲、给予个人待遇。

基于上述目的，领导和组织在选拔干部时，就不会单纯考虑实绩突出这一个因素，而是在业绩的基础上，看潜力和潜质，看领导力和感染力，看影响力和号召力。作为个人，要实现职位跃迁，就要充分展示自己具备的更高一级的素质能力。

2  培养和展示大局观

开头说的某部门副部长人选，选定为研究室主任，而不是其他局的局长，是必然的，而不是偶然的。因为，研究室主任作为给部门“一把手”“写材料”的，掌握政策，熟悉情况，了解规律，更具备大局观和明确的方向感。他担任部门负责人，在视野、格局、境界和对部门整体工作的把握上，相较业务领域狭窄单一的其他局长，可谓有压倒性的比较优势。

在机关写材料，绝对不是简单的“舞文弄墨”、玩弄文字技巧，其是认知、组织和实践等综合能力的体现，是要解决复杂的、尖锐的现实矛盾和问题的，其思想成果，是要转化为政策、决策的。这就需要写材料的人要进行深入的调研、学习、思考、创新，这对写作者思维水平的要求与锻炼，绝非一般岗位所能及。

但是，也不是只有干研究室的能拥有大局观和方向感，任何岗位的人，都应当有意培养自己的大局意识、全局观念。不过，培养大局观，并不是不管自己身处什么层级，一律用部门一把手的眼光看问题，那样的话，就“假大虚空”、不着边际了，反倒无益。而是，结合目前职位，提高一级来看待问题，比如副处长站在处长的角度看问题，局长站在副部长角度看问题。

在看待处理问题时，不要一开始就陷于细节，进行无谓地纷争，弄得“乱花渐欲迷人眼”、搞不清方向，而是始终把握目的，围绕目的提出解决方案，然后步步为营，逐步推进，最后搞定细节。

3  培养和展示感召力

所谓，“在你成为领导以前，成功只同你个人的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关”。要实现职场跃迁，还须展示你的感召力，也就是能够给别人赋能，团结和激励他人共同做出成绩的能力。

身为领导者，你的业绩，并非你一人单打独斗创造的业绩，而是，你所有下属的业绩，组成了你的业绩。你的领导力体现在，你能够培养别人、激励别人干事。当然，这里的别人，其实也包括你的上级。你能从上级那里争取资源和支持，激发上级对你工作的关注和投入，更加反映你的领导力。

有人说中国人“一个人是条龙，三个人是条虫”。确实不少人是典型的个人英雄主义，一个人单打独斗时拔地倚天、战功赫赫；领导团队时却十分吃力，团队一盘散沙，人人各怀心思，工作效率低下。如果是这样，那是担当不了重任的。

那怎么能让自己变成小太阳，让别人心甘情愿、心情愉悦地为工作卖命，也就是为你效力呢？首先你要学会发自内心地而不是虚情假意地赞美别人。我前天的拙文提及一位女干部，她谈起工作期期艾艾，但一大能力是特别会恭维人，而且她的恭维让人感觉良好，丝毫不觉尴尬，包括其上级和下属在内，都被她“哄”得舒舒服服，自觉自愿为她鞍前马后效劳，这使得她进步很快。

其次你要能够带动别人。这包括，对上级，要经常性沟通，在不同节点汇报工作进展情况，同时站在他的角度提醒他一些注意事项；对下级，要懂得在布置任务时运用“头脑风暴”，让他们充分发表意见，强化他们完成任务的主人翁意识。这一条我本人就屡试不爽，形成任何决定交办下级前，都让他们充分参与讨论，让他觉得这事就是他自己的事，所以下级的干劲往往都十足。

4  培养和展示影响力

推荐干部时，如果有两个人选，一个是奉行“好人主义”的“好好先生”，从不得罪人，事不关己高高挂起，一团和气；另一位则该讲原则时讲原则，该维护部门利益时挺身而出，但同时在没有立场分歧和利益冲突时，与人为善、善于合作，那你会推荐哪一位？估计九成以上的人都会支持后者。后者，是一个值得信任的、有影响力的人。

领导要提拔一个人时，一定会考虑他的影响力问题，因为没有影响力的人，是无法服众的，而且说明他的整合调动资源的能力有欠缺。

为了提高影响力，你需要影响有影响的人，也就是那些能决定我们升迁的外部力量。包括：主管我们的直接领导，组织人事部门，掌握晋升决策权的大领导，和同事。如果要升职，主管领导的意见，起关键作用；组织人事部门，是统筹安排和提供职位，并进行流程操作的；大领导综合各方意见包括自身对你的了解拍板决定；同事在民主推荐包括谈话和会议推荐中行使权利，但他们的选择主要遵从大领导的意见。

那怎么影响他们呢？首先要提高正面的知名度，让所有人特别是领导记住你。要让人不是单纯认识你，而是一提到你，就会条件反射地联想到你的某项特长和技能，比如这个人材料写得好，或者办事能力特别强，再或者像前面的例子，说这个人特别讲原则但又很灵活等等。

这就需要你日常用心营销自己的专长和工作成绩，让大家在你身上贴一个积极的标签。记住Satvik Beri说的这句话：当你成功地完成一项工作时，请让大家都看到。有时候上司只看到了工作成果，却不知道背后是谁在为此付出。要确保你得到应有的赞赏。

其次不要浪费关系资源。那些你曾经跟过的领导，或者兄弟部门和机构通过不同方式或机会认识的比你级别高的人士，都可以成为我们请教的对象。这些人，一方面可以给你一些指导和建议，另一方面，也可能给你现单位与他同级别的你的领导递上话，给你提供助力。

5

实现职场跃迁，第一条当然是要个人实绩突出，这是基础和要求进步的底气所在。没有这个大前提，一切都是海市蜃楼，都无从谈起。

但是，仅仅有业绩也是不够的，我们还要具备再上一级的能力，让人们确信你可以胜任再上一级的职位，能够带领队伍创造更大价值、做出更大成绩。正如PaperG CEO所言：在更高层级上，员工的表现取决于他们对公司“未来价值”所做出的贡献。

这就要求在下一级时，就要注重培养和展示这些足以胜任上一级职位的能力。