做事的套路
关键词：复杂、简单、重复、用心
一个组织、一个企业，事态万千，人员万千，若没有一个科学的做事方法，一定会状况迭出：问题层出不穷，好多还是相同的问题，前面明明已经解决了，但又卷土重来；一天到晚都是坏消息，到处救火，不知道怎样才是个头......
管理，是一门艺术，说深奥，它就深奥，说简单，它就简单，实际上摸透规律，还是可以有迹可循的。
1/3 复杂的事情简单做，做到就是专家
这个是有一定技术含量的，一句话就是要有看透事物的本质和背后逻辑，用底层思维去解决。
举一个例子来说明，譬如一个企业产品交付及时履约率一直不高的问题，你怎么去解决？
产品长期不能按时交付，这看似一个简单的问题，但它是一个极其复杂的体系问题和文化问题，不是一个部门经理所能将解决的，大概率与经营高管层有关。
这里面涉及二个源头和一个文化问题。
企业生产运营主要管好二个源头：需求来源和物料来源。
生产环节不能及时交付:
第一大问题来源就是计划不准，客户需求不花精力提前、认真求证，营销人员只做二传手，结果是生产好了不要，未生产的催得要死，长期以往，产、销双方互不信任，呈敌我关系，履约交付能搞得好就怪了！
可是在很多企业，营销是龙头老大，处于弱势的生产只能逆来顺受。
但逆受有逆受的办法，最终结果因生产赶工、大量外包、库存周转率较低而拖垮整个公司，交不出货或企业高成本运行，到头来损失由整个公司买单，营销部门日子因连带也好过不到哪里去，大家俱损。
第二大问题来源就是物料问题，企业生产履约对物料有三个要求：一是质量好，二是成本合适，三是产能交期跟得上，这三项都与供应商有关系，这就涉及到供应商管理。
这里面有三个深层次问题:
一是这个供应商本身就是“瘫子”，这涉及到这家供应商当初是如何准入的问题，恐怕与高层供应链文化强相关，需要自查与自省。
二是这家供应商本身是好的，但在使用过程中由于奖罚不分明、不及时，后天给养坏了，这是供应商平时评价问题没有做好。
三是最低价中标，这是老生常谈问题，你在供应商那里没有地位，人家资源没有向你倾斜而已。
一个文化问题就是组织文化问题。产供销研不要厚此薄彼，立足全流程理念，必须互相配合，不是谁的嗓门大、谁的后台硬、谁在上游就是爷，否则损失的全企业，老板最后全买单。
要有公平的考核文化和信任下属的工作氛围，这里尤其是供应商管理，谁引进谁负责，谁负责谁拍板，不能拍板的不负责，负责的是橡皮图章。
上述问题如何简单处理：
经营者亲自召开每月产销协同会，问责客户需求不准问题即可。
供应商物料跟不上问题，问责这个供应商准入和平时监督部门的责任，当然这个供应商不是靠非正常渠道压采购部门进来的，也不是只唯最低价进来的，责权一定要对等。
另外很多时候组织的公平考核和供应链文化需要反思。
一个企业面临的问题很多，老板不可能亲自解决所有问题，老板能够招聘到专家级的人才并信任他、赋权他，这是解决这类问题的底层措施。
2/3 简单的事情重复做，做到就是行家
很多企业搞不好，就源于此。什么都懂，什么都会，干过，解决过，最后还是失败了。
不说6S，4S简单吧，6S都轰轰烈烈搞过，以前曾经辉煌过，可是现在你到车间现场走走，满意的有几个？
整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU），不就是扫扫地、擦擦灰，把东西分类放放整齐，有那么难吗，可是你就是学不好！
海尔集团首席执行官张瑞敏描述的：如果让一个日本员工每天擦6遍桌子，他们一定会一丝不苟地擦6遍，而我们中国的员工第一天会擦6遍，第二天也会擦6遍，可是第三天就会擦5遍，第四天可能只擦4遍……
很多企业失败的原因是没有去认真地重复做那些看似简单的事情。国人有一种禀性，就是差不多现象，正如胡适老先生在《差不多先生》文章所述：他是全中国人民的代表。
有一个漫画，一个人不停地换地点挖井就是最贴切的形容，实际上有的井离水源只有一指之遥。这就是与先进企业相比，我们很多工作差得多的原因所在。
曾经有一家企业，产品质量问题不断，有设计问题，有制造问题，有备件数量问题，有运输问题，等等，不一而足，经统计售后部门对生产部门的投诉一年有5、6百条之多。
各部门互相抱怨，生产部门说设计问题，设计部门说是工艺问题，工艺部门说设备问题，设备部门说人员素质问题......纷纷扰扰十几年，问题部门止于表面处理。
后来这个企业每周召开质量分析会，认真问责，注重溯源去根，刚开始一开要3-4个小时，后来变为1-2个小时、半小时，但一直坚持这个惯例，多年不变。
问题从600多条，一年后变为300多条，再一年变为140多条，4年后稳定在100条左右。
对于一个产值近十亿元的生产制造企业，不管什么问题包括制造、设计、发货、运输、备件等，只要是厂内没有做好的，都会归纳在一起。
全年做到100条左右还是比较优秀的，比以前数字一个劲的往上窜，天壤之别，当然改善无止尽。
后来，售后部门经常称赞生产部门。下游部门表扬上游部门，这是对工作的最高奖赏，实际上这就是简单事情坚持重复做的成效。
上述问题如何坚持重复做：
一是高层重视，凡是老板关注的事情，员工们一定会乐意去做，老板们要亲自参加一些这样的工作和例会，刚开始可以次次参加，一直把大家带上路。
带上路以后，可以随机参加，以免大家时间长了，动作变形，成为差不多先生。
二是可以设立一些奖项，如6S优秀班组，如改善之星，如最佳项目，如质量之星等，举行每月一次盛大颁奖仪式，老板必须亲自颁奖。
因为问题是金矿，是改善的源泉，以前一些推诿的问题才会被员工乐于接受，并作为改善的目标，这是一些工作能够被大家重复做的内心激励使然，这个很重要。
3/3 重复的事情用心做，做到就是赢家
再说说精益生产，精益生产的鼻祖可是福特汽车，但是福特的流水线启蒙于生猪屠宰场。
一次偶然的机会，福特先生参观生猪屠宰场，那也是一条流水线，从宰杀、拔毛、按部位切割，然后直接分类包装到市场销售，从整体到零散，一气呵成。
他反向思考，汽车生产为什么不能倒过来呢：从零散到总成。于是T型车流水线于1913年，在福特高地公园工厂建立了。
亨利·福特，他超越了泰勒的生产科学管理理论，发明的流水线生产方式一下子将美国变成了“车轮上的国度”。
1900年全美汽车产量只有5000辆，1955年，美国汽车年产量700万辆，说彻底改变了美国的生活方式和社会发展进程一点也不为过，汽车产业一时成为美国人的骄傲。
福特几十年如一日，不仅重复做，还用心思考，成为不是发明汽车的“汽车大王”。
成立于1937年的丰田汽车，没有技术、没有经验，学习福特等国外先进企业是丰田必然的选择。
上世纪20年代，日本的汽车产量还不及美国1个月的汽车产量，丰田1年的总产量达不到福特一条生产线1天的产量，在当时，美国汽车，以福特为首的大规模生产是世界学习的榜样，大规模生产降低了生产成本，使得汽车开始了平民化的旅途。
因此，刚刚成立的丰田也希望能够学习福特的大规模生产以及其高超的生产技术。1950年春，丰田公司安排丰田英二前往福特红河联合企业开始三个月的学习之旅。
但是，丰田英二并没有被福特高大上的设备、厂房所震慑，而是对福特工厂每一个细微之处都作了仔细研究，他在给丰田总部的报告中写道：“这个生产系统还有一些改进空间”。
丰田英二和大野耐一两人共同商量研究，一致认为大批量生产模式不适合日本，必须重新开发一套新的制造东西的方式，于是开始在丰田开展一系列摸索实践行动。
一直到1990年，自从《改变世界的机器》出版以后，世界各地企业像朝圣者一样潮水般涌向丰田。
1990年，丰田的销售额只有通用的一半，是福特的2/3，2014年，丰田以998万辆汽车雄踞全球销量第一，利润超过排在紧跟其后三位汽车企业的总和，一直到今天都如此。
精益生产深奥吗，不深奥。丰田精益生产的创始人大野耐一说过：精益生产这些东西，只要是能数清自己10根手指头的人，谁都可以导入。
但国内开展精益生产活动的企业不下十几万，几十年了，成功者寥寥，丰田却还依然是精益生产的鼻祖，这是为什么？
丰田公司每一位员工既是教练也是学员，几十年如一日教授和训练自主改善流程的能力，坚持去做那些改善的小事。
丰田从1937年成立伊始，不管是丰田创始人丰田佐吉，还是后来的继任者丰田喜一郎和现在的社长丰田章男，在已长达80年的时间内乃至以后，所有领导者共同秉持管理决策以长期理念为基础，即便因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
反观国内一些企业呢，领导更换频繁，任期长则2-3年，短则数月，新官上任三把火，新官不理旧账，企业理念频频变幻，员工没有方向感，企业长期以往元气大伤。
国内4S往往做成：一紧、二松、三垮、四重来，如此循环往复。
一项制度可以废止，一个流程可以删减，但精益生产这个需几十年如一日永久不懈进行怎能经得起折腾，不成功一定成为必然。
很多事情，不是不会，是不坚持，是不用心而已。
做事有套路，套路用心坚持做就是文化。文化是什么，老板坚持的所有东西就会成为文化。
4S，它既是简单“打扫卫生”，它又不仅仅是“打扫卫生”。它是一种管理方法论；更体现出全体员工的精、气、神，客户看重的不是表面的干净，而是这个企业的一种精神，一种文化，一种做事的态度。
作者 : 周洪涛
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