浅析管理十四要点（一）
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最近，在一家客户工厂辅导时，就质量管理的内容和客户制造部门的一把手进行了交流，他阐述了一个观点：“我们现在制造的很多尺寸都是100%进行检验，外观方面更是有200检验和300检验。”后续的意思就是，没有必要深挖品质变异的要因，投入更多的精力检讨控制手段。
这家企业已经走上了精益变革的旅程，通过生产模式的调整，其生产效率得到非常大的提升，制造过程中的在制品大幅下降。但是，其管理层依然会有如上的思考观点，让我深感后面需要走的路还是很长，“品质不是靠检验维持，而是通过在源头就把事情做对，并不断的改善才能提升”。
说起品质，我们很多时候会想到“德国制造”、”日本制造”。他们有先进的制造工艺、对于细节的关注、追求完美的匠人精神等等，萦绕在人们脑中，赋予他们制造产品“高品质”的光环。
然而，五十年前，“日本制造”和“德国制造”在欧美国家就是“垃圾货”的代名词，特别是日本制造，其之所以当时给人这样的印象，除了产品质量不大靠谱之外，更重要的是那个时期的日本货，靠的是“山寨”欧美的产品起家。
后来日本政府逐渐意识到，山寨并非长久之计，推出了一系列改革措施，鼓励企业创新。尤其是对质量的重视，更随着美国人戴明在日本的大受欢迎而达到了无以复加的地步，日本也一跃成为全球质量管理方面的佼佼者，全面质量管理引领着“日本制造”走向“品质革命”。其中一个典型的企业就是日本丰田汽车。
在上个世纪50年代，丰田推出了他们的第一款丰田皇冠四门轿车，这款车当时迅速走红，成了市场新的爆款车型，出现了供不应求的状态。1958年皇冠出口美国，当时丰田的管理者做出决策，需要通过扩大产能来满足市场不断的需求，而恰恰这个过程太过激进，没有得到充分的验证就匆忙地进行生产，其结果就是汽车质量出了严重问题，由于不少问题而没有得到美国消费者的认可。
主要问题是高速公路行驶时动力不足，还有其它问题，车身稳定性差、制动器耐久性差、噪音振动剧烈，车身刚性差部件变形等等，对于这些质量问题和产品缺陷在日本也同样出现，导致大量消费者退车，后来还是在相关部门的协调下，丰田才全身而退。
经此一事，丰田明白高质量使企业维持发展的必要条件，当时在美国不被重视的质量管理专家威廉姆·戴明（William Deming）的质量管理思想逐步在日本被接受，丰田也邀请其到公司进行指导。
通过学习和丰田人自己的实践，逐步使其产品的质量得到大步提升，在全世界得到了认可，并逐步成长为世界最顶级的制造型企业，其开创的丰田管理模式（Toyota way）和丰田制造系统（TPS）称为企业学习实践的管理思想和工具技法。
通过日本企业质量提升的过程，也是从“术”到“道”的过程。一开始，只是学习统计方法，从技术层面进行分析，提升品质和有效产出。
后来，戴明博士更是从管理理念的层面进行了纠正，特别是他提出来的“管理十四要点”，并且指明，这些要点不仅适用于制造型企业，同时也适用于服务行业。通过不断的实践和深化，日本企业逐步形成了TQC到TQM的品质管理方式，成为日本企业转型的根基。
下面我们分别看一下这管理十四要点：
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