企业一直是打怪升级,从来没有一劳永逸

很怀念小时候,那时报纸、杂志、电视和广播是我们的灯塔,图书馆是我们的星辰大海。那时我们的记忆力好于体力,没有云存储,只有脑回路。

这是申鹤公众号第64天的第64篇原创文章


升级,这是很长时间以来一直盘旋在脑子里的词,包括自我的升级,更包括公司的升级。

升级从来不等同于转型,转型有风险,决策需谨慎。升级则不同,它是一个小步慢跑的动作,不是立马调转方向,也无需全盘否定和推翻,而是在现有基础上进行优化。个人的升级如此,公司亦然。在公司战略的思考方面,我还是倾向柔和一点的操作,柔和,但果断。

因为几乎每天90%的时间围着公司转,所以,这篇文章,主要聊聊公司的升级。

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首先,公司为什么要做升级?

第一,肯定是公司内部存在方方面面的问题,需要解决。但如果老板只是站出来解决问题的人,并不叫企业的升级,因为老板解决完一个问题,下一个问题还会出现。升级,一定是老板解决完了一个问题,然后把解决经验升级为方法,方法上升为标准,标准再下降到流程,这才完成了这一类问题的解决方案的认知和作业方式的升级。虽然新问题的出现是常态,但是升级可以避免积重难返,以及减少新问题出现的频率和频次。

第二,公司所在的产业边界过窄,大多数利润产生于同质化产品销售,总的规模很难有大的突破。产业边界决定了企业边界。

第三,公司所在的产业边界不是问题,但企业在产业格局中的位置较边缘,决定了企业的资本溢价水平;也决定了企业用未来折现撬动当下事业的可能性很低。

第四,产业边界不是问题,企业在产业格局里的位置也不是问题,但自身的发展模式有天花板,很难出现奇点效应——遇到一个奇点,出现指数级增长。

综上,公司升级就势在必行。

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什么时候升级最合适?

企业老板的神经是最敏感的,公司的一举一动,都在老板的视线里。公司出现的任何问题和困境,员工可以大事化小、小事化了,但老板一定要小题大做,当然不是“做”给员工看,而是要上升为必须升级的意识,并付诸思考。

所以,企业升级最佳的时间一定是企业老板刚刚意识到要升级的时候,而不是到了非升级不可的时候,因为,到了非升级不可的时候,也许已经难以掉头了。

即主动升级,而绝非被动转型。

甚至要预留出“升级时间差”,提前布局,这样时机一到,立马下手。

公司的升级,从来不是一蹴而就的事情,我认为,需要经历两大阶段。

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公司升级的两大阶段

第一大阶段:公司作业方式、运营流程、管理机制的升级(解决公司出现的日常性问题以及保障公司自动持久稳定运营)。

第二大阶段:寻找第二曲线、第三曲线的升级(解决公司的发展模式问题)。

用一个特别典型的案例,就可以解释这两个阶段的升级动作。

这是一个同学分享的阅后即焚的案例,所以,不方便透露公司名称,但我会把最凝练的案例的内核分享给大家,我认为很有借鉴意义。

这家公司所在的产业正处于蓬勃发展向好的大趋势,但最大的问题出在了自身的管理上,积攒了大量积重难返的痼疾。再加上涉及到利益导向和员工的长期路径依赖,使得升级阻力巨大。

在这样的背景下,这家公司做了什么样的事情呢?

在十年的过程里,我总结,这家公司做了五次升级,包括:

1、从传统作业方式升级到数据化和科学运营,提高自身运营效率;

2、价值观升级,专注于C端用户的品质保障,用户价值驱动公司行动;

3、提高招聘门槛和标准,全面优化升级员工对价值观的传承;

4、继续升级作业流程和制度体系;

5、最后,打造第二产品,在原有模式上,转型升级。

在这五件事情当中,前四项就属于上面提到的第一大阶段——公司作业方式、运营流程、管理模式的升级。

第五项属于第二大阶段——寻找第二曲线、第三曲线的升级。也就是从公司的第一发展曲线里面,聚焦第一曲线的单一要素,把它放大为第二曲线的全部,all in it。

这家公司正是因为不断由内打破,不断在原有体系中掺入新价值,不断调整结构,并且将转型的成果落实为内外部的流程框架,才能不断赶超竞争对手,成长为行业中的高维生物。


接下来,还有几个很实战的升级案例,是听别人讲来的,征得他们的同意后,放过来分享给大家。

第一个案例升级前的情境:本行业发展巅峰,但CEO却做出了行业即将下滑的判断,需要行业转型。

这家公司采用的是“一国两制”式思维解决传统制造业转型困境

口述人:陈四平 管道工程师

(部分有删改)

2007年我加入TAIDY公司,彼时,正值企业和冶金行业发展巅峰,正常的CEO会选择扩大产能。然而,我们的CEO却做出了冶金行业即将下滑的判断,选择向石化行业转型。

调研发现石化行业在市场营销、产品标准、制造要求等均不同于冶金行业,而目前公司的资源条件只能利用原班人马、现有厂房和设备进行转型升级。企业已经发展到近千人规模了,员工阻力巨大,怎么办?

我们借鉴“一国两制”式思维提出了如下转型策略:

策略一:“稳军心”。原有冶金行业的所有制度仍不变,所有人员的待遇不变,但要优化冶金行业客户结构,将客户分级,逐步淘汰客单价在一百万以下的客户。既争取到了基层员工的支持,又置换出部分的产能。

策略二:“建立突击队”。选择石化行业正兴起的煤化工作为突破口,各部门抽调一些骨干组成“突击队”,建立一套适合石化行业的新制度,公司副总负责两个行业和两种制度下的工作协调,避免矛盾升级。

策略三:“分久必合”。五年后:冶金行业只专注中高端、石化行业已经完全打开。两个行业的市场份额相当的时候,我们又将除了产品标准不同之外的“人、机、料、法、环”等要素进行了制度的大融合,实现了“祖国统一”,完成了一次“和风细雨”的转型。


第二个典型案例升级前的情境:所处产业边界过窄,规模无法突破。

创业板上市公司新开普,一家面向全行业的一卡通公司(主要客户是大学校园)。其占据了行业50%+的市场份额,但因为产业边界过窄,大多数利润产生于同质化产品销售(价格战),总的利润规模始终无法突破。

后来其专注于大学校园领域做深耕,充分利用上市公司的资本平台和传统业务存量挖掘,从一家传统的“大学校园一卡通产品销售公司”,转型为“大学校园综合运营商”,再逐渐走向了“大学生互联网银行”,一下子打开了自己的产业边界,并且升级了自己的业务模式。

最终的结果,在2019年1月,新开普获得了“蚂蚁金服”的投资,分别成为了新开普母公司(上市公司)以及子公司(大学生互联网服务平台)的第二大股东,而公司的利润连续3年保持40%以上的增长。

不断打怪升级,是每个企业老板的必修课,为了避免大势已去的断臂求生,企业必须不断构建自身的“点、线、面、体”,即使面临衰退,也能有的放矢,合理应对,反而是迎接蜕变的一次机会。

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也可点击原文,《善弈者,通盘无妙手》,看看企业在开创期、爬坡期、发展期、转型期防止衰退的方法论框架。

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