《德鲁克52周教练指南》第五十九天：决策的前提

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针对决策过程，日本人最先发展出一套系统化和标准化的方法。他们的决策非常有效，决策方法却违反了书上所写的规则。如果根据书上所写，日本人可能永远没办法作出决策，更不用说做出有效的决策。因此，观察日本人的决策方法，或许可以找出决策过程的元素。

（彼得.F.德鲁克  《管理：使命、责任、实务》1973年，第37章：有效的决策）

心得

在百度里搜索一下“日本式决策”，发现很多批判式的文章，包括其在二战期间的一系列决策失败，使之在上个世纪的30年代失去了成为全球大国的机会，并随着太平洋战争的开始，将整个日本的国运真的交给了运气。

这些理解当然也都没有问题，单以成败论英雄的话，这一轮日本政府的决策也是非常失败的。不过如果放在思维方式上去比对，或者站在日本人的视角去审视其在上个世纪八十年代的异军突起的话，又会发现他们的优势同样值得我们学习。

还是说说决策的事情，日本人的决是真正把决策看成是一个过程，而不是一个“做决定”的动作，比对一下西方人所谓的“做决策”和日本人有的“做决策”就会发现，差异首先体现在思维方式上，西方的决策，重点放在问题的答案，所以与决策有关的书，都试着发展有系统的方法，以获得答案。

但对日本人而言，决策的重点在于定义问题。其中重要及关键的步骤，就是决定是否有决策的需要，以及决策的是什么。日本人期望在这个步骤达到共识；对日本人而言，这个步骤就是决策的根本。至于问题的答案（也就是西方人认为的决策），自然在定义之后出现。

以日本人的方式，在做出决策之前，没有人会提到可能的答案是什么，也没有人去想答案的事，这样人们可以不必急着选择靠边站；一旦选定立场，决策对一方而言可能是场胜利，对另一方就是失败了，我们以前经常提到的党争不就是这样吗？所以孔子才会说“君子群而不党”。

日本人的整个决策过程着重在找出决策“真正的问题”是什么，而不是决策应该是什么。这当然就要搜集大家的见解，集思广益。当然，这需要花很长的一段时间。尤其当西方人与日本人交易的时候，会特别感到困扰。西方人不了解事情究竟如何进行，只觉得日本人在找借口拖延。

举例来说，美国的经理人可能很难了解，为什么当他们和日本人进行商标权谈判时，日本人总会先派出一些人，进行谈判后，带了很丰富的笔记回日本。接下来的六个星期后，可能又有来自公司不同部门的另一队人马，重新进行谈判，又记下丰富的笔记带回日本，好像他们完全不知道之前有过的讨论。

事实上，虽然很少西方人相信—这表示日本人非常认真看待这件事。他们试着让所有的相关人员都能参与决策过程，直到最后产生共识为止。只有所有相关人员一致觉得有决策的需要，决策才可能继续下去。也只有到那个时候，谈判才真正开始。之后日本人就会以很快的速度前进。

以上所说是日本式决策的第一步：定义我们是在对什么问题进行“决策”。它远比找到问题要重要，是在讨论我们的决策究竟是否有必要存在，如果决策被证明根本不重要，那么就没有必要做出决策了，后面所有的步骤也就都可以省掉了，就好像好的外科手术医生不做没有必要的手术是一样的。

吸收两种决策方式的精华，我们会发现在决策刚刚开始之时，日本人的决策方式会对我们有重大的启发，就如同德鲁克所说的决策的第一步：判断决策是否必要。

换方之，如果不是为了决策而在做决策，我们现在正在进行的决策真的有必要吗？

思考

以我们正在做的决策为例，这是在对什么问题进行决策？

为什么要制定这项决策？这项决策最低需要满足的条件是什么？

正在进行的决策真的有必要吗？如果没有必要，是否可以考虑取消这项决策？

彭信之
老者安之 朋友信之 少者怀之

北京彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、北京师范大学教育创新研究院特聘专家、德鲁克创新工坊联合创始人、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。

十五年企业管理及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。