《德鲁克战略十讲》第九讲：适应客户战略

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制造厂商经常会谈到“非理性的顾客”，但事实上，根本没有什么“非理性的顾客”。有一句古老的谚语说的好：“只有懒惰的生产商”。我们应该假设顾客都是理性的，只不过他的现实情况与生产厂商的现实情况大相径庭……因此，接受顾客的现实情况这一战略包含了这样一种观念，即产品本身与顾客所面临的现实之间并非毫无关系。事实正好相反，就顾客而言，二者关系密切。无论顾客买什么，都必须符合他们的现实情况，否则产品对他们就毫无用处可言。彼得.德鲁克《创新与企业家精神》第19章 改变价值和特征）

解读：

无论客户购买什么，都必须符合他们的现实情况。德鲁克假设所有的消费者永远都是理性的，要坚持从消费者的角度出发，重视消费者依据的实际情况。例如麦考密克发明收割机后发现，即使市场对收割机的需求显而易见，但他们的产品却卖不动，主要原因是真正有需求的农民根本没有购买力。事实上，只需两三个季度的时间，农民就可以赚回机器的成本，但当时没有银行愿意把钱借给农民。于是麦考密克引入了分期付款的销售方式，这样农民就有了购买昂贵收割机的能力，收割机的销量也直线上升。

在美国的三大零售巨头中，沃尔玛和塔吉特的大部分业务在美国国内，只有亚马逊可以真正称之为全球性零售商。然而，2019年4月18日，亚马逊中国正式发表声明，为了寻求战略转型，将于今年7月18日起、停止为亚马逊中国网站上的第三方卖家提供卖家服务。未来将只保留云计算、Kindle和跨境贸易业务。很多人在批评亚马逊没有真正做到“适应客户”，比如在快递的时间上，比如没有参加双十一，比如没有买家秀等等，这当然与中国市场的巨大变化有关，亚马逊没有跟上这样的变化，但这里必须要指出的是，亚马逊依然是值得尊敬的企业，它现在是全球最顶级的，市值超过9000亿美元，在上一个财年，亚马逊整个云计算收入增长幅度超过45%，整个云计算所创造的营收达到了250亿美元以上，尽管退出了中国市场，但是实际上亚马逊在全球市场的占有率，远远高过国内包括阿里、京东等电商巨头。

亚马逊在中国的市场悄无声息，而老对手沃尔玛则依靠门店的线下资源开启了其对客户的理解，并将这种理解转化为适应客户的战略。2016年起，京东、腾讯、沃尔玛、京东到家形成战略联盟后，沃尔玛与京东的门店、用户、库存执行“三通”，达达-京东到家与沃尔玛搭建了仓配一体化 “沃尔玛云仓”。在线下，“扫玛购”已推广到180多个城市的近400家沃尔玛门店。2018年8月，沃尔玛继续增资达达-京东到家，增加配送半径和时效，在最新一轮融资中，沃尔玛持股达达10%。2018年双十一，沃尔玛京东官方旗舰店成交额增长近100％，沃尔玛京东到家平台销售额达去年同期4倍。

在2018年《财富》杂志公布的全球500强的企业名单；第一名营业收入仍然是沃尔玛！营收5003亿美元，利润98.62亿美元。

上面说的是中国，到了印度则是另外一个场景。

因为印度政府规定沃尔玛超市必须从印度供应商购买绝大多数商品，受到这一条件限制，沃尔玛宣布暂停大规模开店计划。而亚马逊在印度的业务则在增长当中。亚马逊首席财务官Tom-Szkutak表示，他们正在向印度的商户，提供“亚马逊交付”服务，换言之，亚马逊正在帮助印度零售商完成更多的销售额，这位高层也指出，印度目前的电子商务基础设施还比较薄弱，言下之意，亚马逊可以帮助印度建设网络零售的基础设施。他表示：“我们在印度处于投资模式，这是一个长期机会，也是一个令人激动的机会。”

传统的实体零售商，往往通过大规模开店进行扩张，这些店铺无疑将和一国本地的零售商形成竞争关系。亚马逊则投资建设第三方性质的零售服务平台，这会消除本地零售商对于亚马逊“零售帝国主义”的担忧。

另外，亚马逊对于基础设施投资的一贯做法，也为在海外市场的投资奠定了基础。在美国，亚马逊每年进行大量资本开支，用于建设物流仓库等设施，这相当于“要想富、先修路”。对于物流基础设施不完善的国家来说，亚马逊在基础设施上进行投资，不仅可以自己用，还可以提供给本地的零售企业。

总之，制造厂商经常会谈到“非理性的顾客”，但事实上，根本没有什么“非理性的顾客”。有一句古老的谚语说的好：“只有懒惰的生产商”。我们应该假设顾客都是理性的，只不过他的现实情况与生产厂商的现实情况大相径庭……因此，接受顾客的现实情况这一战略包含了这样一种观念，即产品本身与顾客所面临的现实之间并非毫无关系。事实正好相反，就顾客而言，二者关系密切。无论顾客买什么，都必须符合他们的现实情况，否则产品对他们就毫无用处可言。

思考：

如果要把社会看作一个生态的话，我们的组织属于哪一个细分生态领域？

在事实上应如何定位我们在这个生态领域中的位置？

“适应客户”战略是否适合我们？原因是什么？