衡量七要素（下）第五、衡量方式必须与被衡量事件一致。怀德海（著名的逻辑家及哲学家），他习惯提醒众人注意“不确实具体性的危险”（danger of the false concreteness）。一个衡量即使算到小数点第六位，也不可能变得更精确，因为被衡量的现象顶多只是一个范围的正确率，例如50%到70%（也就是假设有20%左右的错误率）。这就是“不确实具体性”。由于现实中的不确实，继而产生误导。经理人可以决定什么样的衡量方式与他想要的衡量现象一致。他必须知道“近似值”比起那些经过详细计算的数字更加正确；一个范围比起单一的近似值更加正确；以及“更大”和“更小”、“更早”和“更晚”、“上”和“下”都是比较量化的名词，而且他们比起任何特定数字或数字范围更加正确，甚至严格。同时，有些则属于“即时”控制，也就是要求即时及持续告知的控制。有些事情确实需要即时控制；例如一组发酵桶里的抗生素可能在短暂的时间内随着温度或压力变化而快速变化，这时就明显需要持续的“即时”监督。然而需要这样控制的事件很少，而且大部分事件无法如此控制。对现实中的控制而言,“即时”是错误的时间幅度。新产品第一次被介绍时，产品经理人一定希望每天看到测试市场的报告，尽可能接近“即时”愈好。六个月后完成促销及销售策略，每天的报告就只能让他“拉出萝卜看一看根是否长出来了”。之后他必须仔细思考自己需要在什么时期、在哪个范围获得什么结果，才能达到目标。接下来，他需要花很多注意力，注意关键时刻的成果衡量。假如只担心每天的即时衡量，他几乎是在为自己和部属寻烦恼，却弄乱了最佳策略。同样的，尝试衡量研发进展也可能扰乱研发成果。研发的时间幅度相当长，通常是进展两、三年时，才需要对研发成果进行一次严格评估。期间需要一个经验丰富的主管负责联系，观察任何重大和非预期困难的征兆，甚至非预期的突破性进展的信号。但是即时监督研发——就像一些实验室曾经尝试去做的——只是偃苗助长而已。无论如何，这也代表相对的危险—衡量不够的危险。特别是当研发需要很长的时间才能有成果，却又必须在未来某一时点产生希望的结果时。第六、衡量必须是简单的。这里有一个有趣的例子，美国纽约的主要商业银行都开始推动发展内部控制时，在成本及工作分配。大家花了很多时间和金钱，也制作很多控制手册。然而，只有一家银行真正使用这些手册。当这家银行的主管被询问要如何解释时，他没有将其归功于大量的训练方案，或者告诉采访者他的“哲学”。相反的，他说：“我有两个十几岁女儿，她们完全不懂银行，也不精通数字，但她们很聪明。每当我要用某个方法进行控制活动，就把打算进行的步骤打草稿带回家，并且要求我的孩子让我解释给她们听。只有我将这些步骤弄得够简单，使得孩子们能够回头向我解释这些步骤是要完成什么、如何完成，我才会继续进行。只有那时候事情才够简单。”复杂的控制无法起作用，他们只会让人混乱，误导正真要控制的方向，而将注意力放在控制的机械性和方法。但如果使用者在应用控制之前先知道如何运作，那就不具有控制。而如果使用者必须坐下来指出这个衡量是什么意思的话，也不具有控制。这个银行主管的方法确实好。如果需要训练课程才能应用新控制，那这种控制很少会有大成就。请使用者解释控制的目的及使用，如果使用者抱怨控制复杂、不清楚或觉得难以理解时，重新设计更简化的控制吧。第七、衡量必须是可操作的。控制必须着重在行动。行动才是控制的目的，而非资讯。控制行动可能只有研究与分析。换句话说，一个衡量或许会呈现：“事情进行得如何我们不了解；但某件正在进行的事，是我们需要去了解的”但不只是：“你可能会对这些事情感到兴趣。”
