《管理：责任篇》第五十四讲：重新理解“风口的猪”

重新理解“风口的猪“

正如我们不能因为一个人能吃就说他是一个健康的一样，对于企业来说，仅仅宣称「我们要成长」也是不够的。管理阶层需要「合理的成长政策」与目标，目标应根据更坚实的基础，而非根据成长欲望或成长承诺。管理阶层必须审慎思考，公司所需「最低限度」的成长为何？亦即，若未达某个限度的成长，公司将丧失优势、失去活力、业绩也做不出来，甚至失去生存能力。

一家公司必须在市场找到一个可以让它生存的立足点，否则很快就会变成边际企业，过不久将变成规模不当的公司。不论国内或国外，如果市场扩充，公司就必须随着市场的发展而成长，以维持它的生存力。我们经常听到小米雷军的那句“站在风口，猪也会飞起来”，其意正在于此，因此，有时公司会需要非常高的最低限度成长，换言之，即使是在风口，猪也不是飞的越高越好，还要看市场与企业的现实。

我们以GE为例吧，在进行策略性事业规划时，他们首先要问的问题不是「何种市场拥有『最大』成长潜力」？而是「各市场的最低限度『成长』为何？我们预期是否能维持此一成长？何种市场区隔（即使在成长缓慢的市场）能提供我们最有利的机会？」

谈到企业，我们必须从经济，而不能从生理角度去思考成长课题。数量与成长并无直接关联。对舞毒蛾（一种害虫）来说，每年啃掉更多树木也许是它们合理的目标。对造纸公司来说，这却是一个愚蠢的目标。不管是在市场经济，或是在其他任何经济体系运作的企业，最要紧的就是创造经济绩效。衡量企业绩效的指标包括企业对经济及社会的贡献；人力、资本及物料等资源的生产力；以及获利率。企业在经济绩效及经济成果方面有成长，企业才会成长。想要成为一家「年营业额达十亿美元的公司」不是一个合理的成长目标。成长目标必须是经济目标，数量本身不能做为企业成长的目标。

这一点特别重要。因为最危险的错误，就是误以为增加脂肪就是成长。一家公司如果抛弃掉毫无贡献的事业，实际上就是成长。继续从事对企业没有贡献的活动，只会消耗企业有限的资源，妨碍真正的成长潜力。因此，GE的策略性事业规划过程，第二步是检视公司哪一个活动应予结束、出售，或至少减少对它的重视。当GE于一九六零年代末期开始检视这个问题后，即恢复经过多年不景气后的成长力。

第二个需要的成长目标是「最适」目标：何种活动、产品及事业组合，能够产生资源风险与报酬之间的最佳平衡？换言之，在什么样的组合下，各主要资源及全部资源削弱少许生产力，便能达成提升市场地位的目标？在什么样的组合下，公司必须冒很大风险，始能获得较大的获利？还有在什么样的组合下，风险虽可降低，却大大削弱生产力及获利能力——并可能损及市场地位？

总之，决定公司成长目标落在向上发展范围的，是最适点，而非最大化。成长至少应该是最低限度的成长，但通常不应超过最适范围。事实上，超过最适范围的成长，亦即用降低生产力的代价换取市场地位的成长，或用牺牲市场地位的代价换取较高的生产力，通常是不健全的，也无法持久。为了追求成长而成长，常须付出「出人意外」的代价。这样的成长只会让企业变得更脆弱、产生重大缺陷、过度扩充、缺乏控制，很快就会遇到重大甚至致命的挫折。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。

彼得.德鲁克系列读书笔记

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主讲：彭信之

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