《管理：责任篇》第四讲：建立高管团队
高阶经营层的工作指的是一个团队的工作，而非一个人的工作。任何人都不太可能综合且完全具有这项工作所需的多样化性格特质。此外，做过高阶经营任务的分析后，我们发现，此一任务工作量之多，绝非一人之力所能胜任。除最小规模的企业外，这项任务至少要有一个人不做其他事情，全职从事、此外还要有一或二人，用大部分的时间从事，并成为富有主要责任的“领导者”。在高阶经营层的舞台上只有一个人唱独角戏，还有其他很多缺点。例如，一旦领导者去职，继承课题就是一个大危机，也是一项风险极高的赌博。除原先那位领导者外，其他人均无从事高阶经营工作的经验，也无从证明他们有此能力，企业有可能会在重大危机前面临死局，曾经的王安电脑、国美、创维都曾给我们上演过这样的案例，以后我们还要深入分析。我们应该一开始就从团队的角度来看高阶经营层的工作。不论组织图上人们冠以的职称为何，一家管理上轨道的公司，其高阶经营层工作几乎都是由一个团队执行的。历史上的例子，我们可以了解一下亨利·福特（Henry Ford）晚年，福特汽车公司（Ford Motor）业绩走下坡，几乎崩溃，与他不相信经理人有很大关系。然后，有研究指出——特别是尼文斯（Allan Nevins）所著《福特，其时、其人与公司》（Ford，the Times，the Man，the Company）――福特汽车从发迹到成长茁壮期间，即一九〇七年至一九二〇年代初期，拥有一个真正的高阶经营团队，包括一位与福特处于同等地位的库森斯（James Couzens）。库森斯不仅明确被指派担任很多高阶经营任务，也握有这些任务领域的最后决定权。库森斯离开福特公司后，福特才变成唱独角戏的高层领导者。此后，福特汽车公司的业绩便持续滑落，有如江河日下，这一点不太可能是巧合吧！光看一家公司的组织图，高阶经营层似乎是单独一个人的工作。但如果进一步观察一家管理上轨道的公司，通常能看出有人被明确指派特定的高阶经营层责任。财务部门负责人常担任部分高阶经营层功能，通常是分析、规划及目标订定等方面的工作。或者，制造部门负责人除担任其原有功能职务外，也负责人员的编组，下面这张图片是阿里的高管团队图，其构成可见一般：在单纯与小型的企业中，此项工作当可圆满达成。但规模较大、业务复杂的企业，就必须明确高阶经营团队的结构。第一种耳熟能详，即将高阶经营团队可编组为“总裁办公室”，这类办公室有一定具同等职权的成员，各对其主要业务负最后决定权，这很容易让我们想起唐代“三省六部”，尚书省、中书省、门下省可以说这正是皇帝的“总裁办公室”，其特点在于分散了丞相及中央机构的权力，把相权“一分为三”，既有分工，又有合作，互相牵制和监督，提高决策正确性和行政效率。对大规模与业务复杂的企业而言，这可能是最佳的编组，不过实施起来并不容易，即使是唐代高效的“三省六部”也是从三国时代开始经过数百年的演进而成。至于一九二〇年代的杜邦（Du Pont）、新泽西州的标准石油（Standard Oil）、皇家荷兰壳牌石油（Royal Dutch/Shell）以及联合利华（Unilever）等公司的组织结构，大致由上述形态演变而来。高阶经营团队也可能只有一个人，即总裁或董事长，其职称为执行长。少数与执行长形成工作团队的同事，分别为其所主管业务的执行副总裁，各有明确的职权与责任，负责处理部分特定的高阶经营层任务，而无其他职务。另一种常见的结构是，有三、四位高层人员，每人被指派担负明确的高阶经营层职责，而其中一人居首席地位。通用汽车公司运用这种结构达五十年之久：一位董事长、一位副董事长、一位主管委员会主席及一位总裁。这四位高层人员所担负的责任，视各人才能而定，但这四个职位是永久性的。实务上，还有许多从上述模式衍生出来的不同形态高阶经营层结构。本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。
骐骥资本联合创始人、彼得·德鲁克管理学院资深讲师，国家开放大学特聘专家与客座教授，恩派公益组织发展中心顾问，国际行动教练协会认证教练。长期从事德鲁克管理思想的研究与教学，培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。
