《管理：责任篇》第四十讲： 我在通用汽车的岁月
书接上文，我们接着说第二点必须注意的，就是唯有拟定正确的企业策略，以多元化经营为基础的市场一致性才会成功，乌合之众的多元化经营是不会成功的。多元化经营策略应界定各事业在整体企业扮演的角色。一如其他策略，多元化经营策略一定要做为高阶经营层针对特定事业订定特定标的、目标及任务的基础。而说到这里，我们就必须要提到一个人，他就是在商业历史上称之为第一位真正意义上的职业经理人的小艾尔弗雷德.斯隆先生，他的那本《我在通用汽车的岁月》实在是不可多得的管理经典，值得我们反复阅读，下面这段内容则是说明了多元化经营策略为什么是1920年代初期，斯隆先生以市场一致性为基础，改组(实际上是重建)通用汽车获致成功的理由。斯隆先生继承的通用汽车，是以市场一致性为基础采行多元化经营的一家公司，但没有任何策略可言。当时，通用汽车包含了六家汽车公司，各有各的厂牌、工程设计、政策与配销通路，但没有一家公司有明确的的使命，也没有明显的识别(identify)。当时的通用汽车是家利用财务收购形成的公司，本业是汽车制造与销售，本质确是一家集团式企业。通用汽车公司能脱胎换骨是因为，斯隆先生按照既定策略，有系统地改组原来的结构。他不顾内部的强烈反对，把已建立信誉的汽车厂牌奥斯摩比(Oldsmobile)，从原来的市场转移到更合理的新市场。此外，斯隆先生也彻底改变雪佛兰汽车的基本政策，全力打入当时雪佛兰极力规避的大众市场；当时，福特汽车已经在市场建立根深蒂固的地位。他还把原有的奥克兰汽车(Oakland)改头换面，赋予全新的品牌庞蒂克(Pontiac)，而且从一开始就有明确的市场定位与策略。反观在1960年代，一些企业家将几家英资汽车公司合并为英国礼兰汽车公司(British Leyland Motors)时，却保留原来不同的厂牌，有些厂牌有明确的市场定位，有些厂牌的识别与特色则不够明显。在推动内部制造设备合理化流程，以及执行有效成本控制等方面——这些是通用汽车后来才设法解决的层面——他们做的努力显然比史隆更进一步。但是，根据外部人士的了解，他们并没有针对合并后一致化的事业拟定策略，或据以拟定市场策略。斯隆先生改组通用后两、三年内，通用汽车即执美国汽车工业的牛耳。反观礼兰汽车，合并五年后，在市场地位与实际销售绩效方面并无重大改善，始终是一家集团式企业。事实上，一家采多元化经营的企业，它的每一种事业、每一条生产线及每一条配销通路，都要订定本身的计划、标的及策略，以及订定明确的目标，而且都必须衡量成效，看看实际成效是否符合既定期望。也就是说，每一种事业都应被总公司视为一自主经营的企业。但同时，为求获得多元化经营的成果，整个企业要有统一的策略、全盘的设计及共同的使命。多元化经营必须有一致性，否则，就算有个共同市场，也无法达成一致性。若有共同市场，达成一致性是可能的，但前提是透过正确的管理。而要了解这一切，最好的办法就是重读那本虽经岁月磨砺，却愈加站彰显其价值的《我在通用汽车的岁月》。本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。
