地产下半场，这家房企竟然5年成长6倍！
文\明源.地产总裁内参 潘永堂
黑马，对房地产而言，不新鲜，但今天黑马与昨天黑马却有巨大差别。房地产第一批黑马多诞生在黄金时代，即以万科、恒大、保利为代表从几十亿迅速几百亿的“跳龙门”；而后第二批黑马典型是以闽企阳光城、旭辉为代表，阳光城从2011年20多亿到2013年230亿，3年10倍，但随后2014年、2015年进入调整期，对比超级黑马旭辉2011年50亿，2012年95亿，13年153亿，14年220亿，到15年302亿，则是持续5年连增，好生霸气。
如今旭辉2019年剑指千亿，地产战略家林中，“三好生”旭辉，“逆周期”操盘、全员持股、人才压舱石、“剥皮会”反思运动，老板与总裁迟到1分钟同样受罚，走戈壁88公里徒步……别人的白银时代，旭辉的黄金时代，旭辉将所有的成功原因都归结为企业文化的成功。也因为此，旭辉最近发布了微信企业文化书《逆势生长——5年成长6倍，文化视角揭秘黑马旭辉》，值得一看！
一、旭辉输出：不仅仅是黑马业绩，而是黑马成长文化
老潘一直追问，一个企业到底向行业，向客户，向社会输出什么？“尖叫”的产品体验，“暖心”的差异服务，“进化”的商业模式……这些固然是，但一个企业最高境界是向行业、向社会输出一种“文化”，这种文化背后往往是代表行业最佳实践和价值观输出。
单独谈企业文化，在房地产业很少见，或者文化不在房地产主流竞争力即“资源力、投资力、产品力、营销力”上，业内大多谈论房企牛逼之处，都是诸如绿城产品不错，融创营销很狼性，中海成本控制不错……但抽丝剥茧，产品、服务做得好背后实质是一流的经营理念，如同苹果产品输出“极简产品和极致体验”理念，可口可乐输出的是“快乐”文化……世界500强和一流企业与其在说是生产一流产品与服务，还不如说是在输出一种领先的“文化”或“价值观”。
所以，企业的成功终归是“文化”的成功，任正非谈到企业经营时更表示，“我什么权力都可以下放，唯有思想权、文化权不能放。读完旭辉黑马文化《企业微信书》，老潘深感，文化的力量在企业高速增长中不可或缺，超级黑马背后必有超级文化滋润！
二、超级黑马：1次黑马或许运气，持续黑马绝非运气
老潘眼里，旭辉不仅是黑马，更是超级黑马，理由有三：其一，业绩“爆发力强，涨幅高”。旭辉从2011年到2015年，几乎年年50%增长率，对比主流房企在最近5年大多在20%，30%区间，旭辉涨幅遥遥领先；其二，黑马“耐力强、够持久”，都知道黑马最大特点是爆发力，而难在持久性，房企业绩一次暴增50%难，但更难的是年年50%，哪怕2016分化之年，虽然旭辉公开目标是365亿，但业内看好旭辉2016年超500亿问题不大，增长底气来源于1000亿的总货值和旭辉弯道超车的战略与执行力；其三，旭辉是“均好黑马”，旭辉不仅仅是业绩爆发，更重要的是业绩爆发时同时恪守净利润率12%、负债率60%，反观其他房企业绩暴涨往往伴随负债80%甚至100%为代价，或者是以价换量、以牺牲利润率为代价换来的规模增长，旭辉却是行业少见的三好生，业绩好，利润好，负债安全，构筑了企业稳健经营的“铁三角”。另一方面，旭辉均好黑马的“土壤”很贫瘠，太艰难，怎么讲？简单的说就是“白银时代杀出的黑马比黄金时代的黑马更值得点赞”。过去黑马多产生于普涨的黄金时代，房价普涨，企业普涨，而今天旭辉是在白银时代，在行业接近或越过顶峰之后的爆炸式增长，难度系数高多了。
三、战略为王——旭辉业绩爆发背后的基因
一个超级黑马的成长，战略的坚守比战略的摇摆更重要，大企业是经不起战略反复折腾的。
1，战略笃定：即不转型，也不转行
过去2年房企做转型，发布会一个接一个，感觉时髦的很，转型者，进军文旅地产、养老地产、产业地产、物业+、互联网+，更有转型者干脆转行，卖白酒，卖矿泉水，完全跨界了……但常识告诉老潘，”转型难，转行更难，不到万不得已不能轻易转型，我们不能因为一个行业”规模达到天花板“，就纷纷“转型”和“逃离”，反过来说，如果你在房地产这么粗放、庞大且经营多年、相对熟悉的行业都活不下去，那你又有什么信心能在不熟悉的新行业活得很好？进一步讲，开辟新战场，新业务，二次创业听起来口号很炫，但企业转型、创业往往也是企业肌理最脆弱的时候。一方面，企业转型一旦方向错误，路径错误，或是时机错误，对企业利润和生存都是伤筋动骨的；另一方面，转型是需要巨大成本的，新业务风险、新的管理费用，新的资源投入……都会带来巨大的成本。
当然，你可能会说，不转型也没办法，转型是迫不得已。
所以，综合来看，房企所谓的战略转型，反倒是企业传统模式未来竞争力的一种“检验”。转型表面看是“行业自身供需逆转、外部国家宏观调控以及互联网思维冲击”，但本质来看还是因为企业自己至今依旧没有形成自己的独特竞争优势而不得已转型，而那些千锤百炼、早已形成竞争优势的专业房企则不需转型。
旭辉战略，即不转型，也不转行，这几年将持续专注地产开发和运营。
2，竞争要素：行业只是供需变化，竞争本质没变
目前楼市更多是供需结构的反转，而竞争本质，竞争方式并没有变化。
今天房地产供需结构在最近几年发生大逆转，行业严重供大于求，库存尤其三四线城市库存过多，房地产进入漫长的白银时代，虽然行业变天了，但房地产经营的本质并没有改变。其一，经营评价体系没变，即能为客户创造更高性价比的产品、服务、口碑优秀的企业，就能获得更多成长和机会。其二，经营竞争方式没有变，房地产依旧聚焦在开发为主，运营为辅层面竞争，目前还没有形成所谓互联网颠覆下的“降维打击”，即类似早期智能苹果手机对功能手机洛基亚的降维打击，白银时代高性价比的好房子，好服务，好体验的开发商能胜出。其三，竞争要素更多从资源、运气向专业和能力转变，即房地产过去是靠关系和胆量，未来是靠战略、能力和专业化。而后面这些，正是旭辉的强项，旭辉将会迎来未来黄金发展的十年。
3，旭辉增长空间：不求饼增大，但求多分饼
弱水三千我只取一瓢，中小房企的危正是优秀规模房企的”机“。
今天大多房企悲观的是，库存高，行业不增长了，但一个不敢正视的问题是——地产那么大，最大房企万科市占率才3%，9万亿的大盘子是足够大中型房企持续生存5到10年的。
对此旭辉认为，虽然行业的“饼”难变大了，但这个饼未来整个行业依旧能保持10到15亿平米的巨大交易量，身在其中的旭辉更关注的是自己能分饼多少以及是否具备多分饼的能力。旭辉认为，以前这个饼是8、9万家同行在分，但未来可能就几千家或者几百家分。这一点，旭辉看得是很明白，旭辉白银时代弯道超车的策略，其实就是一句话——“不求饼增大，但求多分饼”。
旭辉未来增长空间，是建立在蛋糕零和游戏上对其他房企尤其是中小房企释放出来的份额的转移上！这个量并不小，足够旭辉走向千亿！
4, 目标清晰：做个出色的“三好生”、力往一处使
旭辉要什么，上至董事长林中，下到每一个员工，都很清晰。旭辉要得不仅仅是持续上涨的业绩，而是企业稳健、可持续的增长，旭辉要做的是均好生，三好生。即打造销售额、利润率、负债率的健康“铁三角”，在旭辉看来，铁三角是最具稳定性的。
首先，从规模成长看，旭辉坚定看多行业未来，中国房地产在十年之内不会有泡沫，更不可能崩盘。千亿之前，未来旭辉业绩增长将努力保持40%到50%左右；其次，利润层面，旭辉要求未来几年净利润保持在12%，旭辉强调企业如果没有较高的利润，是没有办法做好产品、好服务的，旭辉良好利润能力是做好产品，尤其是高端产品品质服务的保障，同样白银时代旭辉认为有利润的销售才是好的销售。其三，旭辉不会到处借债去实现业绩的爆发，旭辉净负债目前控制在60%以内，而且这几年要求不断降低，目的是为了下一轮的低点的时候旭辉能够再次爆发。
战略目标清晰了，旭辉军团才能力往一处使！
5，投资精准：“投资节气歌”+“三大漏斗”
房地产本质上是一门投资学，投资的成败决定了项目的成败，企业的成败。但投资是一门专业活，最关键的是关注周期波动、城市、板块和时机。
这个问题上，旭辉在战略上对投资拿地是有一套的，拿对地，拿好地，合适时机拿地，如何最大化“低点进入，高点卖出”，对此旭辉有很多拿地模型和工具，比如旭辉内部发明的一套“投资节气歌”，好比春夏秋冬，何时播种，何时收割，何时冬眠等待机会，旭辉有一套标准做法。举个例子，2015年是旭辉投资“丰收年”，去年旭辉买的土地地价基本是如今的一半。应该说旭辉敏锐地抓住了行业2014年到2015年低谷复苏的机会，果断投资300多亿，34幅土地60%分布在华东区域核心城市，而后来2015年底到2016年初，核心城市房价飙涨，地价飙升，楼市逐渐进入深秋，旭辉拟定在2016年一方面高位出货，一方面手握现金，耐住寂寞，等待2017年、2018年冬天抄底。
比如旭辉拿地的三个漏斗，即战略漏斗+市场漏斗+财务漏斗，三层漏斗保证旭辉不拿无效土地，不拿不赚钱的地，保证了旭辉投资即复合公司战略和产品，也符合财务收益。
6，战略执行力：解决问题为导向的执行力文化
世界500强的成功经验告诉我们，一个企业的成功，20%取决于战略的正确，80%取决于战略的有效执行和落地。在老潘眼里，旭辉不仅是众所周知的“地产战略家”，更值得称道的是旭辉强大的执行力。话说旭辉军团金戈铁马，走戈壁，剥皮会，执行力文化，奖罚分明，具体业务上旭辉强调以解决问题为导向的执行力文化。当目标、任务、指标下达了，旭辉首先考虑的是怎么去解决问题，而不是去逃避问题，不是去降低标准。否则，你就很难获得每次解决问题之后的那种成就感，因为你的能力，并没有在解决问题的过程中得到提升，而是习惯于在低水平的企业里，低水平的要求下工作。同样，对结果的奖惩考核，非常简单的一元评价体系，即旭辉高成长途中，作为一份子，你卖命了没？你卖命了取得了贡献了没？旭辉考核标准就这么简单，清晰的标准，让吃肉的和骂娘的都拼命干活，这就是一个优秀的评价体系。同样，在执行力、专业化、职业化细节上，会议迟到一分钟罚款，董事长和总裁也不能法外开恩，炮轰董事长，同事之间或是给领导提批评改善意见的“剥皮会”，而且领导不能穿小鞋……这些都是旭辉执行力文化的点滴。
7，上下一心：全员持股，风险共担，利益同享
一个值得骄傲的事实是：在地产这样人才流失率极高的行业，旭辉高管团队的稳定性蜚声业内，2015全年几乎没有流失，而且上市三年来，已有10多位来自万科、中海、绿地、龙湖等第一梯队房企高管人才开始选择这里作为未来拼搏的主战场，怎么做到的？旭辉的诀窍除了开放、阳光、透明的企业文化之外，全员持股，项目跟投是一个很好的机制，旭辉是全国地产行业首家全员持股的开发商。
首先，基于三好生目标，旭辉为了提高项目的盈利能力和周转能力，强制要求与项目收益直接相关的人成为公司合伙人，如此则执行目标与股东达成一致。据说2016年旭辉跟投分红的第一个项目湖山源著，有位同事跟投了70万，预计分红170万！项目盈亏与集团高管和一线管理团队强制跟投绑定，有效地提升了项目经营效率和盈利能力。
其次，以前房地产从来没有全员持股，旭辉是第一个吃螃蟹的“舍得”房企，股票是小，同心是大，旭辉理念是让每个旭辉人都能分享企业成功收益，共担分享，让旭辉人过上体面的、有尊严的生活，这样的企业顺理成章的上下同心！
小结：
别人的白银时代，旭辉的黄金时代。看多行业，战略笃定，从TOP20进入TOP10，旭辉凭借出色的战略取舍与一流执行力，正在地产下半场，加速前进！
【以文会友】地产爱好者老潘，港大硕士，明源首席品牌官，相继主编和写作《房地产战略转型N种模式》1,2系列、《房地产项目运营管理》、《成本制胜》、《房地产管理+IT8种模式》等。
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