别让生动化物料消耗掉你的利润
今天和一个年销售额两个亿的小企业李老板聊天，从他的话语中感受到今年生意的艰难，盈利尤其困难，我们聊了很多，从战略到战术，从企业架构到管理，最后回归到了生意的本质---盈利。
下午跟随李总参观了他的车间和仓库，其中一间仓库里面杂乱的放置着很多物料，包括海报、价格签、帷幔、礼盒等等，我随即说这些东西都是废品吗？
李总回到：应该是，定期都会处理一批，市场费用是下发到营销机构的，他们提报，公司制作，然后下发，这些都是一些事件营销活动用不了的。
我笑道：这些东西如果有计划性，一年下来可以为公司节约大几十万，够企业人员的年终奖金了。李总愕然。
其实盈利的问题还是开源节流的问题，开源说白了就是一方面增加销售额，另一方面增加产品利润，这些措施和手段需要从长计议，相信所有企业都不会掉以轻心，但是节流问题往往被很多中小企业老板所忽视，而且节流的措施和手段不需要从长计议便可以落实下来。
售点生动化一直是通路精耕网点执行的重要手段，生动化物料也就在市场费用审批中一路绿灯，但是很多时候它就像一把小刀，不断的刺痛企业利润的神经，今天我们展开聊聊这一节流事项。
首先强调一点：节流是在不影响正常使用的情况下节约不必要的流失。
说到物料计划和使用标准相信很多企业的市场部都是轻车熟路，但是在我看来很多企业关于物料的计划和标准都是拍脑袋的，从下至上看上去层层提报，层层审核，实则一系列层级均是先拍脑袋，在拍胸脯，最后拍屁股。
物料的计划分为两大类：一是计划之内的，一是计划之外的。
计划之内的就是日常网点的生动化布建，包括海报、推拉贴、价格签、桌贴等等，所以物料的计划首先考虑是业务服务的合作网点数量，其次是合作的网点的渠道属性，最后考虑的是物料的更新周期。举一个例子：
业务员A申报制作餐饮桌贴，其服务200个网点，其中餐饮100个，餐饮餐桌平均10个，和店老板沟通好物料张贴费用后大概1.5个月需要更换1次，那么他的季度申报数量就是2000个，再加5%的损耗，最终需要2100个。
计划之外的就是突发的事件营销，举办什么市场推广活动需要类似于条幅、KT版，模型等等，所以首先要考虑物料的使用环境和频次，其次是物料是否有后期价值，最后是物料的回收。例如：
在某商场之内和某平台合作举办一上午新品推荐会，需要条幅、KT版、试吃台等物料，很显然有特定的合作LOGO，物料后期不可继续使用，条幅和KT版在不影响画面感的前提下使用价格低的材质，试吃台具备后期使用价值，可以制作较好材质，物料回收制定特定人员，避免物料流失给企业制造负面信息。
总之，物料的申请计划一定是算出来的，计算之前一定是先调研市场，市场部工作不是在办公室里批报告，而是深入一线调研了解，否则市场费用的浪费不可避免，钱永远不够花，永远被执行团队所蒙杀。
关于使用标准要具体化，例如海报要求：就高不就低，就内不就外，价格签要求张贴必须使用双面胶固定，KT版必须张贴到实行的墙面上等等。每一个物料都要匹配自己的使用标准方可保证其较长时间有效，当然这个时候有人会说，这些东西根本无法落实到基层，那就是你的执行和激励出了问题。
先分享一个今麦郎的案例，当时在今麦郎生动化物料的使用率以及使用寿命是我所知的所有企业之中最高的，道理也很简单，简单来说就是：人性不可违。今麦郎制定的物料激励制度是：
1. 张贴一张海报奖励1分，张贴1个价格签奖励1分等等，每一种生动化物料都匹配一定的分值，分就是钱；
2. 下次拜访如果生动化物料还存在，奖励继续有，并且每周都可以拿一次奖励。
人性的本质都是比较懒的，要想一劳永逸，长久获益，就必须确保物料的持久性，企业给予一些物料保持时间长的方法，并加以培训。于是浩浩荡荡的生动化物料布建开始了。
业务人员为了持久保存物料，帖条幅用梯子和铁丝加固到又高又结实，海报张贴之前用抹布把墙面擦的干干净净，价格签甚至使用了502胶水等等。其次保护物料也做到了极致，其它厂家业务如果要覆盖或者已经覆盖了必然电话沟通解决办法。最后在市场上经常看到今麦郎已经褪色的海报、风化了的条幅、被消费者长时间摩擦变形的价格签等等。
今麦郎物料的激励制度就是利用了人性的“懒”降低物料的损耗，利用人性的“趋利避害”，激发了物料的保护欲望。
接下来总结一下：
1. 物料的使用要进行培训，业务技能问题不能靠激情引导，必须的会，培训内容必须简单易懂，便于操作。
2. 激励要激发人的原始本能，激励的结果不是管理的结果，而是化管理为激励的必然。
3. 会算账，要把节约的物料费用用在人效激励上，充分提高人员的物料高效使用的积极性。
有利益就必然有冲突，给激励就必然要确保真实，我一直强调：不真实的激励比不激烈更加可怕。
我曾经接触过一个事情，某矿泉水公司在旺季来临之前集中做生动化布建，营造市场氛围，要求团队在部分重点网点进行新品KT板投放宣导，来构建消费场景。
给出的激励是贴一块奖励5元，超目标部分激励10元，政策一出，全员动员，铺天盖地的KT板席卷整个市场，但是这仅仅是表面的繁华，一个星期之后，多一半被城管收走，损失不止是物料成本，更多是团队的时间以及市场的机会成本。
管理的核心不是信任，是引导，一般情况下，人性经不起考验，在利益面前往往会抱以侥幸心理，所以市场执行人员的自查和稽查组的稽查就必不可少。为了提高效率，建议先在终端系统之内查看照片，判定物料使用的合格率，然后安排人员实地走访。
我们先来简单算一笔账，一张海报1-2元，一个价格签0.1元左右，KT版20-50元/平方，推拉贴2-5元/对，一个地级市市场测算，一线品牌一年下来几十万的物料费用是必须的，甚至部分厂商还给出生动化突击奖励，费用更高。
所以我们设置机制的目的是品牌展示最大化+节约物料最大化+做好出入库台账+有迹可循，责任到人。其核心就是：
1. 做好网点生动化的要求，即网点生动化布建不得低于某个标准（例如：一个网点不低于一张海报+2个价格签+一对推拉贴）；
2. 在实现1多的基础上，测算出物料的最低需求保障，按需提报物料计划，无需求不计划；
3. 做好出入库记录，设置台账，专人负责，跟进需求人员在规划时间之内合理的推进物料使用进度；
4. 有迹可循，责任到人：物料的计划、审批、入库、分配、出库、投放使用等各个环节流程高效衔接，出现问题便可追责改进。
关于物料的考核问题，我的建议是物料上面节约出来的费用全部用来进行团队引导激励，例如：
去年物料费用是20万，今年使用15万，在各项生动化指标达标的情况下结余的5万物料费用进行团队激励，这样既激发了团队的主观能动性，又加强了团队的费效把控能力和市场网点生动化保护意识，一举两得。
提醒一点：节约出来的费用不建议当做企业利润，否则你的物料计划无法长久推进下去，最后还是钱一分不少的花，效果反而更差劲。
写在最后：
我在今麦郎的服务期间深刻的感受到：什么叫做产品总成本领先？什么叫做万项精进，把钱花到关键点？的确，今麦郎给人的感觉就是实惠，一包24入的软化水出厂价只有六七元。这是如何的精打细算才能做得到这样的成本控制。
反观一些中小企业，年营业额不足今麦郎的十分之一，各方面的费用大肆挥霍，物料的费用只是窥一斑而知全豹，反而美名其曰：不想影响团队的市场积极性，企业较小不具备精细化的管理能力等等。
最后我也想告诉企业主一句话：看不起小钱的人赚不了大钱，太看起小钱的人赚不了钱。