通常，企业在创立之初，业务不太多、团队规模不太大时，都能保持快速灵活。然而，随着业务的快速发展，人越来越多，部门越来越多，层级越来越多，组织变得越来越复杂，所谓的大公司病，如流程复杂、行动迟缓、组织僵化也随之滋生并蔓延开来。
亚马逊在其成长过程中，不断强调始终创业，永远都是第一天(Day1)，即无论公司发展多快、规模多大、实力多强、市值多高，都要像创业第一天一样，快速灵活、持续迭代。
今天，我们就来看看亚马逊是如何打造“第一天”的组织文化的？
福利：文末附赠书活动
大家都知道，企业文化一旦形成，就会像DNA一样，成为底层的组织心智，长期、持续且很难改变。既然企业文化如此重要，应该如何定义，如何打造呢？
如果你认真通读自1997年以来贝佐斯写的每一封致股东的信，你会发现在这22封信中，“第一天”这个词，出现了22次。过去10年，其结尾惊人地一致，最后一句都是:
“我们还是第一天。”
It's still Day 1（2009-2015）It remains Day 1（2016-2018）如果你去亚马逊的西雅图总部，你就会发现有幢名叫“第一天”的办公楼，这就是贝佐斯的办公室所在。这是亚马逊的新总部，当年搬家时贝佐斯特意把“第一天”的名牌也带了过来。上面刻着:“还有很多事物，有待发明；还有很多创新，有待发生。”贝佐斯此举，用心良苦。他是在用实际行动，提醒自己并告诫所有人: 亚马逊永远都是第一天。无论公司发展多快、规模多大、实力多强、市值多高，都要像创业第一天一样，快速灵活，持续迭代。
为此，亚马逊坚决与熵增做斗争，抵制形式主义，打击骄傲自满，力求消灭官僚主义；始终坚持真正痴迷客户，拥抱外部趋势，不断提高决策速度。
为持续打造并不断强化“第一天”的组织文化。亚马逊完成了从口号到具体行为的清晰定义，设计了从理念到日常工作的落地方法，做到了在每个决策中以身作则，并通过独创奖项，赋予了组织文化特殊的意义。
企业文化通常根植于企业创立之初，深受创始人及核心创始团队的影响。发展过程中的关键决策、成功失败以及对人的选用育留和激励奖惩，都对企业文化的塑造产生深远的影响。随着业务的不断发展，组织的不断壮大，企业文化也会随之演化，变得更丰富，更符合时代的要求。亚马逊企业文化的形成也是这样，也是不断丰富发展的结果。1998年时，亚马逊倡导的价值观有五条：痴迷客户（Customer Obsession）、勤俭节约（Frugality）、崇尚行动（Bias for Action）、主人翁精神（Ownership）、对人才坚持高标准严要求（High Bar for Talent）。后来加了创新（Innovation）。1. Customer Obsession：痴迷客户。3. Invent and Simplify：创新与简化。4. Are Right, A Lot：决策正确。5. Learn and Be Curious：好奇求知。6. Hire and Develop the Best：选贤育能。7. Insist on the Highest Standards：极高标准。13. Have Backbone，Disagree and Commit：敢于谏言，服从大局。14. Deliver Results：达成业绩。如此看来，亚马逊也没有什么特别之处。这些口号，或是类似的口号，很多企业不是也用、也喊、也贴在墙上吗？为什么结果差别这么大呢？关键就在于，亚马逊每条领导力准则后面还有两三句话。比如，“痴迷客户”很抽象，很难定义吧。亚马逊是这么描述的：
领导者从客户入手，再反向推动工作。他们努力工作，赢得并维系客户对他们的信任。虽然领导者会关注竞争对手，但是他们更关注客户。
再比如，什么叫“最高标准”？标准本来就已经很难定义了，最高标准更是难上加难。亚马逊是这么描述的：
领导者有着近乎严苛的高标准，这些标准在很多人看来可能高得不可理喻。领导者不断提高标准，激励自己的团队提供优质产品、服务和流程。领导者会确保任何问题不会蔓延，及时彻底解决问题并确保问题不再出现。
如果你对这两三句话的扼要描述没什么特别的感觉，强烈建议你多读几遍，字斟句酌地品味其中的深意。因为这两三句话正是亚马逊定义企业文化的独特之处。他们没有停留在抽象概念的层面，而是将其一条条准则细化为一个个明确具体的日常行为。只有细化为具体行为，对企业文化的理解，才能统一；对企业文化的落地，才有保障。更为精妙的是，一旦细化为具体行为，就可以通过观察具体行为分析和判断每个人在日常工作中是否真的在践行企业文化的要求。比如，某人是否真的痴迷客户，我们很难抽象地评价。然而一旦将其具体化，如此人在思考工作时，究竟是从客户需求入手，反向倒推，还是习惯性地从现行做法、现有能力出发；此人在面临冲突，必须有所取舍时，究竟是为了赢得并维系客户的长期信任，还是为了达成自己的业绩，我们还是能观察、能判断的。再如，某人是否真的坚持最高标准，我们很难抽象地评价。然而一旦将其具体化，如此人制定标准，尤其是给自己定目标、定要求时，是否真正做到了近乎严苛，在很多人看来高得不可理喻，并且做到了持续提升；此人在解决问题时，究竟是在打补丁，临时糊弄一下，还是真正做到了及时彻底，并确保同类问题不再出现，我们还是很有感觉的，毕竟事实胜于雄辩。把企业文化，从空洞的口号、抽象的概念，细化为明确具体的行为，只是万里长征的第一步。如何让企业文化真正落地，成为指导大家日常工作的行动指南，这才是真正的挑战。在这方面，贝佐斯真是没少花心思，想出了不少简单直接且行之有效的办法。我们就拿“痴迷客户”举例，看看亚马逊究竟有哪些招儿。每周例会上，贝佐斯都会问“我们怎样才能为客户做得更好？”这是贝佐斯的习惯，风雨无阻，每周都问。在亚马逊创业早期，为了灌输“痴迷客户”的理念，贝佐斯在开会时，会给客户留把空椅子，时刻提醒大家，虽然客户不能亲临现场，但大家要始终心怀客户，把客户的利益放在第一位。在亚马逊，所有创新项目在正式立项前，都要写新闻通稿，明确定义自己的目标客户，并从客户的视角，阐述该产品或服务究竟能为客户创造什么价值，给客户带来哪些惊喜。当今时代，传播速度惊人。若处理不当或处理不及时，某个孤立的偶发事件就有可能在很短时间内发酵成广受关注的社会议题，对相关企业造成巨大的负面影响。为了防范这样的风险，亚马逊开发了客户反馈自动收集系统，实时跟踪客户意见，尤其是对表达不满的负面反馈。在亚马逊，如果多位客户对同一款在售产品提出投诉，客服中心的一线工作人员就有权将这款产品直接下架。请注意，这里的关键词是“直接”，既不需要请示客服中心领导，也不需要跟零售部门打招呼，直接下架。这么做，显然会影响零售部门的销售业绩，但贝佐斯对此非常支持，既然让客户不爽，就该受罚。亚马逊每年都会安排部分经理去客服中心接两天电话。为什么要这么做呢？因为贝佐斯特别担忧，随着公司的不断发展，大家会变得骄傲自满，会沉醉于已经取得的各种成绩，不再坚持极高标准，不再要求自己持续提升。去客服中心直接感受客户的各种不满，亲身体验客户的各种吐槽，有利于大家保持警醒，看到即便是今天的亚马逊，也有很多需要改进和提高的地方。如果为客户提供的产品或服务不能达到既定标准，怎么办？是要等客户投诉才能发现并解决吗？有了数字化的智能系统，亚马逊实现了自动发现、主动退款的功能。客户不需要投诉，问题就能自动解决。从一定意义上说，这种解决问题的独特方式给了客户很大的惊喜。具体是怎么做的呢？贝佐斯在2013年致股东的信中写道：
“亚马逊开发了智能系统，能自动追踪客户体验。如果客户的某次体验不能达到我们制定的标准，系统会自动发现，还能主动退款。最近，有位行业观察家收到了亚马逊系统自动发送的邮件。邮件是这么写的，'我们发现您在使用亚马逊视频点播服务中，电影《卡萨布兰卡》的播放效果不佳，给您造成了不便，我们深感歉意。特此向您退还相关服务费用2.99美元。希望以后您还会继续使用这项服务。’这次经历让他深感惊讶，并在随后的文章中写道，'我观看视频效果不佳的事，亚马逊竟然能自动发现，还能主动退款。这才是真正的客户至上。’”
要想企业文化在全体员工心中生根发芽，企业领导人的以身作则必不可少。为什么在有些企业，大家嘴上喊着口号，心里却在暗暗骂着？就是因为那些口号只是企业对他们的要求，而高高在上的领导人们，却在说一套做一套。亚马逊的企业文化深入人心，在很大程度上与贝佐斯自己的亲身践行、率先垂范、大力倡导、不懈坚持密不可分。每个会议、每个决策、每次发表演讲、每次接受采访，都可以看出贝佐斯内心对此的坚定信仰与不懈坚持。说到“痴迷客户”，贝佐斯毫无疑问是全球最痴迷客户的企业家之一。众所周知，沃尔玛长期奉行的宗旨是天天低价。在这点上，贝佐斯不仅偷师沃尔玛，还站在巨人的肩膀上，进行了数字化升级。近20年前，亚马逊就开发了自动定价工具，可以实时搜寻网页，收集各方定价，并自动调整定价，确保亚马逊的价格始终最具竞争力。一次高管会上，有人问贝佐斯，要是市场上虽然有更低的价格，但实则没货，亚马逊是不是就不需要下调价格了？因为对于那些真正着急想买的客户，就算亚马逊的价格高一点儿，他们也只能从亚马逊买。这个问题合情合理。总之能赚的钱，为什么不赚呢？对此建议，贝佐斯断然拒绝了。他说，即便客户这次出于无奈被迫接受了亚马逊更高的价格，这种不好的感觉也会持续很长时间，会有损客户对亚马逊的信任。利润是小，信任是大，这就是亚马逊的领导力准则！正如贝佐斯自己所说，亚马逊的定价原则，绝不是短期利润最大化，而是持续赢得客户的信任。最为可贵的是，他不仅是这么说的，也是这么做的。理解到这一层，你就不会对亚马逊云服务AWS在几乎没有竞争压力的情况下连续主动降价51次感到诧异了。要知道，2012年亚马逊云服务AWS还推出了一项令人匪夷所思的服务，能自动分析客户的使用情况，并能在保证性能安全的前提下主动提建议，帮助客户降低使用成本。在亚马逊，突发事件会按照严重程度分为五级，一级最高，五级最低。但在此之上，还有一种情况，一旦发生，就得放下所有工作，马上投入战斗。这种情况就是贝佐斯的问号邮件。为了直接听到客户的声音，贝佐斯很早就公开了他的邮箱。只要客户愿意，遇到问题可以直接向贝佐斯投诉。如果问题严重，贝佐斯会在邮件上加个问号，然后直接转发给相关人员。如果有幸收到贝佐斯的问号邮件，不仅要快速解决，还得找到造成此类问题的根本原因，从根源上，杜绝此类问题的再次发生。问题解决之后，还得把问题分析及解决方案汇报给贝佐斯。贝佐斯这么做，就是为了确保亚马逊内部尤其是高层，能够真正听到客户的声音。据亚马逊前高管罗斯曼回忆，有一年圣诞节前，客户通过亚马逊平台预订了4000台苹果公司的粉色iPod。然而，11月中，亚马逊收到苹果公司的通知，说是得延期交货。常规做法无非赶紧把这个坏消息告知每位订货的客户，毕竟在圣诞节无法收到或送出心仪已久的礼物，的确会让人非常失望。当然在表达歉意的同时，你还得直接或委婉地强调，这是苹果公司造成的问题，与你自己无关。这么做，既礼貌，又专业，简直就是标准答案啊！环顾全球，很多公司的确就是这么做的。但在亚马逊，对于那些真正痴迷客户，不仅要让客户满意，还要给客户惊喜的人来说，这不是答案。亚马逊又是怎么做的呢？他们去市场上按零售价买了4000台粉色iPod，并手工分拣，确保在圣诞假期前送到每位客户的手中。从赚钱的角度讲，这简直是疯了。但贝佐斯给予了坚定的支持，因为这才是真正的“痴迷客户”，才是亚马逊要的企业文化。企业文化如何强化，如何变得更加生动形象？如何肯定那些好的行为？如何激励那些真正做到的人？贝佐斯不愧是企业管理大师，在这方面，他再次表现出过人的创意。说到节俭，在亚马逊，“门板”是艰苦创业、厉行节俭的象征。因为创业之初，贝佐斯就是用门板拼成了办公室的桌子。设立门板奖旨在肯定在为客户创造更低的价格方面做出巨大贡献的人。其奖品就是一个门板办公桌的装饰品。除了门板，还有什么能形象生动地说明亚马逊在勤俭节约方面的不懈追求呢？贝佐斯一直在留意寻找。在2009年的股东大会上，“灯泡”成了亚马逊厉行节俭的新象征。这又是什么故事呢？原来亚马逊的各履约中心都有自动售货机，每台自动售货机都有明亮的背景灯。在灯光的衬托下，所售商品的图片会显得更加鲜艳醒目，更加让人怦然心动。秉承勤俭节约的精神，亚马逊生生地把这些自动售货机里的灯泡全都拆了。其实，省下的电费每年不过几万美元而已，这对于每年收入高达几千亿美元的亚马逊来说，真不算什么大不了的费用。你会不会觉得这么做，有些不可理喻？贝佐斯可不这么看。在他看来，这件事的象征意义巨大，这是在明白无误地告诫每位员工，亚马逊对勤俭节约的标准是什么。正如亚马逊不懈追求的极高标准，这些标准在很多人看来，的确高得有些不可理喻。为了强化崇尚行动的企业文化，贝佐斯创立了“敢干奖”，旨在肯定那些特别积极主动，尤其是日常工作之外，勇敢突破自己，取得突出成绩的人。既然有奖项，就得有奖励啊，那么拿什么来奖励这些人呢？亚马逊历来强调节俭，发巨额奖金显然不太合适。于是贝佐斯别出心裁地想到了用旧球鞋，必须是穿过的、穿在亚马逊，这一奖品竟然广受追捧。有幸获奖者必然是将之供奉在办公室最显眼的地方，骄傲之情写在脸上。众所周知，贝佐斯信奉长期主义，本书前文也对此进行了深入的剖析。那么贝佐斯眼里和心中的长期，究竟有多长呢？贝佐斯用实际行动回答了这个问题。2018年，他个人出资，在美国得克萨斯州西部的深山中，建造起一座十多米高的巨型“万年钟”。这座钟非常特别，其秒针每一年才走一格，其时针每一百年才走一格，想听一次报时，得等上一千年。正如贝佐斯自己所说：“这不是一座普通的钟，这是长期主义的终极象征。”
来源：本文节选自全球著名管理大师拉姆·查兰新作《贝佐斯的数字帝国：亚马逊如何实现指数级增长》，经机械工业出版社授权原创发布。
