0起步7年进入房企百强TOP66，解密百强黑马新力地产的“快功”秘籍

赣鄱大地，江西，这是一个容易被人遗忘、没有存在感的省份。除了“红色根据地”这一久远的标签，长期以来，江西似乎没有什么热点话题。谦逊、低调、中庸，或许是外人对这一省份模糊的印象。

2016年起，在各种场合，行业会议、培训会、房企高管私下交流中，有一家企业被频频提及——“新力”。这个来自江西红土地的地产公司是一个冉冉升起的新星，引起行业内人士纷纷研究、甚至模仿。

这个正在超速成长的新生代地产新星，如红色根据地的人民一样，一步一步以坚韧和执行力完成一次次战略目标，不同的是，他年轻、高调、意气风发，一反我们对革命老区固有的印象。

新力地产2010年始于江西南昌，2017年总部迁往上海，并正式更名为“新力地产集团”，是一家集地产、物业、商业、教育、文化、养老等多板块投资于一体的综合型投资集团公司。新力深耕南昌、武汉打造中部根据地，继而以惠州立足珠三角拓展深圳、广州、珠海、中山等地，目前有近60个项目在联动开发。2017年迁址沪上后，更是要以上海为中心辐射南京、苏州等长三角区域。这家“7岁”的地产公司，2016年以160亿的销售额正式进入百强（位列78位），2017年1-5月销售额排名攀升至66位。

新力的成长可以分为以下四个阶段：

起步阶段：新力置地2010年诞生于江西南昌，2010年到2013年，集全部力量打造新力帝泊湾项目，塑造了当地品质标杆，赢得市场口碑。

积累阶段：从2013年到2014年，通过首个住宅项目的成功，实现八盘联动，巩固市场地位。

转型储备阶段：自2015年开始，新力进入转型储备期，大力进行资金、土地、人才储备，进行产品升级与创新，精细内控，为实现爆发式增长奠定基础。

超速增长阶段：2016年后，新力迎来了超速增长阶段。2016年新力销售目标为110亿，实际完成160亿，超额完成45%；2017年新力原定销售额目标为200亿，但前半年已拿地27宗，预计将大幅超越原销售目标，所以已经将目标调整为400亿。

1

中小房企，必须“快”

行业竞争越来越激烈，跟随不可能胜出

                                      ——新力董事长 张园林

为什么要“快”？要高速增长？这个问题对企业家来说，这似乎是一个深刻的哲学问题，关乎价值观，关乎性格，关乎欲望，关乎对人生意义的理解。

但是，对现阶段的地产行业来说，这是一个战略问题，对中小地产企业来说，这甚至是残酷的生存问题，因为，不高速发展到一个安全的规模，将会被市场淘汰！

行业集中度快速提高

2017年上半年，虽受政策影响，房企月度销售波动，部分月份甚至环比下降明显，但是从半年数据来看，规模房企的门槛和行业集中度均在提升，强者更强的趋势明显。

从金额门槛来看，TOP30房企规模继续保持了高速增长。上半年TOP10上榜门槛为702亿元，增长40%；TOP30房企的入榜门槛增幅最大，大幅增长78%至309亿元。龙头房企规模快速扩张，与其他房企的规模差距越来越大。而其他房企受调控影响更大，TOP200面积门槛则较去年同期有所降低。

从面积门槛来看，增幅最大的是TOP10、TOP20和TOP30的房企，均增长近50%。在市场调控持续加码的背景下，龙头房企仍能实现高增长。

除了门槛的变化外，2017年上半年行业集中度进一步提升。金额集中度的增速整体高于面积集中度，百强房企销售均价提升明显。我们预计随着市场调控压力持续和规模房企竞争优势的体现，未来房企集中度还将进一步上升。

金额方面，各梯队房企集中度均呈上升趋势。其中TOP30和TOP50房企集中度升幅最大，较去年上升了10多个百分点。TOP100房企的集中度达到58.1%，占据了中国房地产市场的“半壁江山”。TOP200房企的集中度也超过6成。面积方面，TOP100和TOP200房企的集中度达到了33.2%和36.9%。

在行业集中度快速提高的背景下，中小房企将面临被并购，甚至被淘汰退出市场的严峻局面。

从微观层面，对于单个中小房企来说，不快速发展将面临以下几现实问题：

融资难：由于房地产的金融属性，金融机构偏好规模型企业，如果规模不够，难以获得低成本资金。同时融资监管政策趋严，融资渠道，中小房企融资日益艰难。

风险大：房地产的政策导向性、周期性和区域轮动性的特点，小型房企难以抵抗时间周期，也不能做到系统布局，无法平衡市场风险和政策风险。

团队流失：企业不发展，将无法为团队提供成长空间，直接导致团队优秀成员的流失。

所以，对中小房企来说，不发展将会是最大的风险。

2

新力的“快功”如何炼成

外人看到新力所展现的“快功”，只是结果，那么在“快功”背后，新力做了些什么？让我们一探究竟。

我们可以看到，从2010年拿地，直到2014年，新力都在蛰伏期，直至2015年，才开始出现爆发式增长。中间发生了什么？

一、打造精品项目，树立地域标杆

新力帝泊湾是新力的第一个项目，从2010年8月拿地，到2012年11月营销中心开放，这一蓄势待发整整经历了2年多。

新力帝泊湾在项目建筑设计、景观规划、建材选择、现场工艺等方面全面融入国际标杆项目元素。作为新力进入地产的第一个项目，帝泊湾为新力奠定了“高品质”的品牌基调。

新力后续开发的项目，也秉承“高品质”的要求，为新力创造了极好的业界口碑。

尤为有趣的是，新力对园林景观极为重视，倾注了大量的专业设计和工程人员，而且从管理上作为独立的专业条线进行管理，涉及重要项目的园林景观问题，甚至直接向董事长汇报。有人问这是为什么，新力人会笑着说：这是因为新力的董事长，就叫张“园林”。

二、定战略

一旦开始就要坚持到底。

                          ——新力董事长   张园林

也许很多人认为，如此快速发展的企业，一定是因为领导人的高瞻远瞩，在企业成立时就有清晰的规划。其实不然，和所有企业一样，新力的战略也是“探索”出来的。

战略的确定，是一个理性的向外分析，和艰难的向内求索的过程。

向外分析即传统的战略分析，如：宏观形势如何？行业形势如何？企业的优势是什么？劣势是什么？哪些区域适合进入？企业的盈利模式如何设计？等等。

向内求索即企业的领导人需要清楚地回答：自己希望企业完成什么样的事业？希望企业在哪个细分领域有所成就？自己希望企业在外界是什么样的形象？等等个性化而深刻的问题。

向外的分析是个技术问题，有大量的数据、模型可供使用，也有战略规划咨询机构可以辅助完成，会更为简单，但向内的求索往往会更加艰难，受企业家的性格特征、自我认识的影响，往往让战略容易飘忽不定。

新力在蛰伏期渡过了这一关。据新力聘请的战略咨询专家黄博文博士（博志成创始人、首席专家）回忆，由于对战略方向的争论，张园林曾与其在酒后“打了一架”。可见内心之激荡。

经过深入的行业分析和艰难的向内求索，新力制定了明确的战略。

中短期战略：未来三至五年内，布局全国。目前已进驻南昌、武汉、惠州、苏州、中山、赣州、广州、无锡、珠海、深圳、长沙等战略城市，形成环抱长三角、珠三角及中部地区的战略布局。2016年销售目标为110亿（实际完成160亿）；2017年，新力年度销售目标200亿（现已调整为400亿），冲刺全国地产50强。

中长期战略：未来五至十年，进一步保持集团核心业务经营的良性增长。依托坚定的“产品+服务”战略，进入并稳定在全国地产前20强序列，在全国范围内建立强有力的品牌资产，成为中国最有影响力的品牌企业之一。

2017年，新力站在百亿的新起点，新力在城市布局上形成2大阵营，以一二线城市定位为根据地，辐射至多个三四线城市，即“1+N”战略。

三、组织调整

战略没有组织保障，就是空谈！

                          ——阿里巴巴董事长   马云

在2010—2015期间，新力经历了从单项目到多项目运作，单城市到多城市发展的全过程，也经历了巨大的组织变革。

新力地产在发展过程中，出现了高度集权化、“中心”定位模糊、授权不明晰、运营职能缺失等组织管控问题。在不断创造“十盘联动”、“十八盘联动”等战绩的同时，这些问题成为了新力的发展瓶颈。

2014年新力开始了一次彻底的组织变革。

在筹备变革的前期，新力内部和外部专业咨询机构（博志成）对新力应该做组织“优化”还是组织“变革”进行了激烈的讨论。最终，新力决定做“变革”。原因有二：

1. 长痛不如短痛，一步到位；

2. 基于战略，当时新力已经预估到了即将到来的超速发展期，“优化”满足不了战略需要！

于是，在内部驱动和外部咨询机构（博志成）的推动下，新力完成了从一级管理架构向三级管理架构的跳跃！

新力组织变革有几个重点：

1． 治理结构规范化。设立董事会、战略经营委员会、人才发展委员会、审计监察委员会，与经营层形成清晰的权责界面，建立明确高效的战略决策机制。

2． 增加产品标准化、运营管理、企业文化等重要职能机构。为高速发展提供重要职能保障。

3． 建立“集团—城市公司—片区公司”三级管理构架，前瞻设计，为公司走向全国化打下架构基础。

4． 建立了明确的权责体系。

组织变革是基于“现实问题”还是基于“未来战略”？企业往往会提出“两者兼顾”，但在架构落地时大部分企业最终会出于种种“现实情况”（如人员安排、管理成本等），选择基于现实问题做小范围优化，没有勇气做“变革”。这也许就是大部分企业战略无法落地的第一道重要原因。

四、产品线研发及标准化

作为民营中小房企，没有雄厚的资金，如何实现快速发展，做大规模？答案只有一个：快周转。快周转的核心之一就是：产品线标准化。

致力于产品线的打造，是创造“新力速度”的重要原因。从创立之初，新力便尤为注重产品线的打造，精雕细琢新力帝泊湾项目后，便快速总结并标准化，形成了“湾”系列产品。

在新力内部，也成立了一个产品研发部门，专门做产品研发和标准化工作，至今，新力已经形成展出“湾”“园”“悦”三大住宅产品线，“迷你型商业综合体”、“区域商业购物中心”，“城市级大型购物中心”、“精品公寓”、“超甲级写字楼”五大商业产品线。

“高品质”和“快周转”能否共存？新力给出了一个明确的答案。秘诀就在于“产品线标准化”。基于产品线标准化，做到了湾系产品从拿地5-6个月开盘，12个月现金流回正，园系产品从拿地7-8个月开盘，15个月现金流回正。

五、人才，人才！

人才是企业可持续发展的可持续之道。

新力的人才观是“超前”的，超前，有两层涵义：

1. 人才规划超前。从2014年起，就开始为高速发展做储备。从2013年起，新力就不断引入前沿的培训课程，2014年就开始引入一流行业人才培养解决方案提供商，建立科学的人才发展体系。据博志成的顾问说：“我们为新力提供人才培养服务，新力仅在项目总、城市总、投资总班上参与我们系统培养的人数每年就有二三十人。新力对人才培养的重视和投入程度，也不断促使我们刷新服务标准，我们的合作是双向推动的”。

2. 人才要求超前。新力对人才引入的要求完全是战略导向的，是超前于当下需求的。在蛰伏期，默默无闻的新力便提出“向百强房企要人才”，进入百强后，新力便开始“向五十强房企要人才”，甚至是“向二十强房企要人才”。

高标准的人才要求带来的好处是不言而喻的，在新力马不停蹄地跨过10亿、30亿、50亿、100亿这几大门槛中，团队没有表现出不适应，没有被迫慢下来做调整，没有中断发展的步伐。

打造标杆项目、确定战略、理顺组织、产品标准化、人才发展，这是新力“快功”的修炼之道。基于此，新力才能向我们展示出其令人惊叹的“快”。

3

新力如此之“快”

2017年前半年，新力已拿地27宗，平均每周一宗。自2016年一举突破百亿后，新力以业界瞠目结舌的速度攻城略地。

业界传言，张园林“掐指一算”，便能做出一个拿地决策。

其实，新力拿地之快，得益于以下几点：

第一：新力的战略布局非常清晰，在广深、华东、华中、成渝四大城市圈中，每到一个城市，便以一个项目快速落地为契机，深挖资源，短期内形成链式倍增，成功完成布局与深耕。其内部称为“惠州模式”，从2016年8月在惠州拿到第一个住宅开发项目开始，截至2017年6月，新力已经在惠州拿到18个项目。

第二：由于布局清晰，落地深耕的策略明确，对应的拓展团队便长期驻扎当地，对当地的市场环境、土地信息有非常深入的了解，所以可以做到快速反应，精准评估。

第三：产品线标准化。由于产品线标准化程度高，在土地研判进行初步项目定位时，成本、周期、投资回报等便能快速预估。这就是为什么张园林能在“掐指一算”间完成决策的最根本原因。在竞争对手的投资拓展团队在奋力进行可行性研究、做投资测算时，新力已经可以完成决策。在土地市场激烈争夺的态势下，“快”是重要竞争力。

第四：强激励！新力针对土地拓展有一个强度极大的专项激励。这个激励体系可简单概括为“一块地50万”，激励对象为提供土地信息的公司员工和拓展团队。重赏之下必有勇夫，这一激励机制让新力全员拿地热情高涨。

当然，新力的“快”，不仅快在拿地速度，还有开发速度，大多数项目均在5-6个月开盘。这得益于新力的团队能力、运营体系、以及完善的激励机制。

有系统的战略思考和内部建设作基础，才有“快”的发展速度。通过在江西、武汉、惠州等地的多域发展，新力地产积累了良好的口碑和市场份额，进军超一线城市、加速扩张规模已是大势所趋。目前，新力已“迁都”上海，标志着新力地产“以上海为中心，辐射长三角经济圈”的拓展战略全面升级，正式从“江西新力”晋升为“中国新力”！

现阶段，新力在广深、华东、华中、成渝四大城市圈紧密布局、落地，新力的全国化正在按战略稳步推进。这个地产界的新星，将会持续给我们带来新的惊喜。

*****************************