做企业就像盖一座大厦
古往今来，总有人喜欢追求超常规的发展，希望一天建成罗马，但实际情况是，超常规发展基本上是不可能的。做过装修的人都知道，最费时费事费钱的，是把烂尾工程拆掉重新装修，大跃进之后的补课，就是同样道理。
做企业就像盖大厦
企业的发展就如同建造一座企业大厦，需要坚实的地基，地基是市场需求，屋顶是使命、愿景、价值观。决定企业大厦能够建得多高的是四梁八柱，四梁是企业文化，包括经营三要素、管人四步法、管事四步法以及十二条令，这决定了企业作为一个组织，是不是在正确的战略上，是不是一支有执行力的队伍。八柱是产品、销售、交付、品牌、投融资、风控、政府、媒体等。
企业大厦在建设过程之中，四梁八柱要齐头并进、同步发展，任何一个方面明显的拖后腿，企业大厦都会不牢固甚至倒塌。大跃进能够跃进的是一个或者几个方面，不可能四梁八柱同步大跃进，所以，大跃进的危险显而易见，不可避免。
人财物齐发展，不可有短板
公司发展是需要资源的，公司发展的资源核心有三个，人、财、物，人是领军人才，财是资金，物就是技术和产品，这些都需要跟得上公司的发展速度。
一旦确定销售增长300%的大跃进目标，一定能够做到的是营销投入可以按照计划花出去，但是销量能不能达到预期？产能能不能跟上？服务能不能跟上？资金能不能跟上？一旦任何一个方面跟不上，就是灾难性的后果，支出按照计划执行了，收入没有按照计划达成，结果就是巨额亏损。即便是上述方面都可以齐头并进（理论上这是不可能的），干部能不能跟得上？今年两个分公司，明年要扩到八个，有没有另外的六个胜任的分公司总经理？李云龙打平安县城之所以可以四个方向都是主攻，第一是兵够，独立团已经发展到上万人，第二是有四个能征善战的营长，如果只有三个能征善战的营长，第四路是一个连长在指挥，大概率这一路会出现问题，小则拖后腿，大则成为敌人反击的弱点导致整个进攻失败。
为什么会有C轮死一说？按理说公司融资都到C轮了，为什么会突然就垮了呢？原因很简单，本来做得挺好，同时开了十个分公司，但是企业文化建设没跟上，也缺乏胜任的分公司总经理，结果有的分公司有贪污、有的分公司有腐败、有的分公司经营不好，最后把整个公司给拖垮了。
现代社会，浮躁的现象很普遍，也包括企业界，大家的心态和逻辑都有问题。从心态上看，大家对钱、对上市，有一种特别强的冲动，都渴望以超常规的方式获得超常规的发展，直接导致催生了一些没有道德底线的东西。正确的做法是，平常心，关注价值成长，企业随着你为用户、为市场创造价值的提高而发展起来，实现收益增长。
创业是一辈子的事儿
做企业是跑马拉松，只要你没有退休甚至只要你生命没有终止，你的创业就不会结束，所以，不要急于求成，给下属点儿时间也给自己点儿时间，多点儿耐心，效果会更好。
创业是一辈子的事情，创始人只要肉体上没有离开这个世界，就与自己所创办的企业不可割舍。即便是已经退休，甚至是把公司已经卖掉了，但是公司还是像自己曾经孕育和养育的孩子一样割舍不掉。有很多退休的创始人重新出山，甚至卖掉的公司发展不好创始人掏钱买回来的例子。
既然创业是一辈子的事情，着急忙慌地想要达到某个目标有意义么？
任何时候做事的关键都是控制，让一切在你的控制之下比速度、力度都重要。对于速度和力度的追求如果超出了你的控制，就变成了一个随时可能翻车的危险游戏。做企业必须尊重规律，尊重过程，一步一步来，关键是要一切尽在掌握，防止出现你控制不了的风险是第一位的，速度是其次的，如果革命一定会胜利，晚胜利半年又如何？
我的一个朋友在公司上市之后制订了一个特别快的发展计划，希望加速发展。我跟他讲，如果你知道革命一定会成功，那么革命早成功6个月和晚成功6个月其实不是那么关键，每个企业都有其承受的发展速度，并不是速度越快越好。
做企业应该是开观光车而非开赛车。赛车唯一追求的就是速度，没有速度就意味着失败，所以驾驶员一定要把速度开到最快。而观光车不同，对于观光车而言，不到终点是失败，所以驾驶员的首要任务一定是要把车开到终点，其次是沿途尽可能多到好的景点，最后是尽可能少消耗油料、路上少用时间。
可持续成长是企业最佳发展模式
我认为卓越企业有三个标准：细分行业数一数二、可持续成长以及受人尊重。
其中的可持续成长，我提出的目标是年复合增长率30%。很多创业者不以为然，认为目标太低了，的确，对于很多初创企业而言，每年翻番增长都做得到。但这里我指的是进入少年期以后的企业，即已经做出了有人愿意买的产品，开始进行大规模市场销售，向着单品冠军方向迈进期的企业，这时候，年复合增长率30%，就是一个非常好的增长模式了。
不要小看这个目标，如果任何情况下，不管国际风云如何变幻，不管公司内部发生什么变故，不管同行制定什么竞争策略，都能做到每年比前一年增长30%，这是一个需要极强的经营管理功力才能做到的事情，如果没有每年增长60%甚至100%的能力，是做不到任何情况下都能够增长30%的。
巴菲特的公司是世界上最赚钱的公司，20年间复合增长率也就是18%而已。
如果不管公司到了什么规模，不管市场占有率到了什么比例，不管疫情、团队流失或者任何情况，都可以做到每年增长30%，需要的是一把手和经营班子极强的预见性、极强的应变能力，需要的是公司强大的第二增长曲线、第三增长曲线孵化能力，极强的运营能力和风险控制以及备份能力等。
这不是一件容易的事。
相比于某一年增长100%甚至更高，长期可持续每年增长30%，是更难的一件事。
如果做到了，一定会是最后的赢家。
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