不以“流量”论英雄 而以供应链物流促发展
编者按：
自“智能制造”被确立为国家战略后，中国各个领域掀起了探索和实践智慧制造的风潮，却也暴露出中国大部分企业对供应链及物流认知不足的短板，所谓的智能化升级和改造也只是浮于表面。本刊采访多位知名专家学者，并带来多篇优秀案例报道，希望能够帮助中国企业更深刻地意识到供应链的重要性。
是流量为王，还是交付为王？
是侧重营销，还是侧重体验？
是商业模式决定供应链体系，还是供应链体系决定商业模式？
电影《大腕》里有句让人哭笑不得的话，“广告做的大了，假的也就成真的了。”这句话虽未完全照进现实，但不得不承认，自从电商登上中国经济的舞台，中国企业在广告上的投入的确是越来越大了。
尤其是在互联网、全渠道等模式的影响下，品牌在营销方面已经可以说是无孔不入，由此“流量”一词成为品牌好坏的标准之一，“得流量者得天下”。加之短视频、直播等方式大热，在此基础上诞生了越来越多的“网红款、爆款”商品。于是，行业对未来发展的讨论大多数集中在“流量”上，因此品牌也就更加注重营销，注重流量的获取和存留，整个企业战略也自然而然地正在往营销环节侧重。
毫无疑问，打造爆款能力越强的企业，越能够抓住或创造消费者需求和痛点，此外，爆款产品能够让企业的现金流和收益在短时间内暴涨，也意味着对竞争对手的强烈打击。但过于追求流量，而忽略产品本身，也为品牌带来了不小的伤害。事实上，自2020年直播方式成为了带货主要渠道之后，因商品品质问题而产生的“翻车事故”屡见不鲜，从最早的“玫瑰、小龙虾”，到此前“小仙炖”等，暴露了品牌对商品供应链掌控力的欠缺。这些产品中，或因产品本身质量不过关如“小仙炖”涉嫌虚假宣传，或是由于物流服务不完善例如玫瑰枯萎、小龙虾变质等。而之所以缺乏这样掌控力，主要在于要么产品本身由“OEM/ODM”方式打造，要么就是对物流重视不足，导致产品交付与宣传不符，最终令消费者失望。
电商经济带来的另一大改变，则是对渠道的重塑。中国企业经历数次销售渠道的变迁，目前正定格在“全渠道”。但是，这种变迁对多数企业只是在渠道和宣传端的变化，例如不少企业上线了app、购物平台等，结合线下门店，就认为已经实现了全渠道销售。其实无论是质量“翻车”，还是将全渠道看作简单的电商+门店，其背后暴露的都是对供应链认知不足问题。或重营销，或重渠道，却忽略或看轻了对供应链其他环节的掌控和优化。
事实上早在多年前，中国企业就已经认识到了供应链的魅力，更是体会到高效、优秀的供应链对企业运营起到的关键作用。如通用、华为、三星、联想等等，不仅是各自领域的佼佼者，也是各自领域的供应链构建和运营的标杆。
而随着工业4.0的浪潮来袭，不少企业看到了对自身供应链优化的希望，但事实上，由于对供应链认知的不足，也往往难以形成有效果的优化。核心原因在于，无法从企业战略角度来看待供应链的重要性，对供应链的重构和优化只能从局部做起，最终导致局部效率达到了目的，但却无法在整体体现效果，甚至整体效果更差，例如上文案例中重营销，轻生产、物流、质控等。
而全渠道这个问题上，其本质是“是商业模式决定供应链还是供应链决定商业模式”的“先有蛋还是先有鸡”问题。一般逻辑而言，构建供应链的前提是获取消费者需求，然后根据需求设计产品和服务，再构建完整的供应链体系。这套逻辑在传统零售时代没什么问题，但是到了全渠道时代，品牌和企业首先要明白，全渠道对自己意味着什么，只是商品销售渠道的扩增，还是商业模式的重构？如果是前者，沿用原有的供应链体系基本没有问题，而如果将全渠道是视为商业模式的重构，那沿用原有的供应链体系恐怕就不那么合理了。
这类案例在化妆品、家化等行业比较常见，为了保证线上渠道和线下渠道的利益，品牌方只能通过不同的商品规格和包装来做区分，然后配合不同的物流模式完成交付。这样的做法在供应链层面并没有什么优化或者重构，只是增加部分产品线或者物流作业流程而已。
而反观上文提及的供应链标杆，则是在商业模式和供应链设计之初就先确定了企业未来发展方向，在此基础上建立供应链体系，而商业模式则是跟随着市场和用户不断更迭，供应链体系也是如此。例如华为，在当年确立消费者业务为未来主体业务之后，进行了供应链的重构，包括对需求采集、研发等团队的再塑造，对供应商等级的优化，产线逻辑的调整，物流的战略优化等，最终形成了全新的供应链体系，也成就了自身的品牌形象。在这过程中，中国电子通讯行业的商业模式也受到了零售行业普遍遇到的电商、全渠道等影响，华为也依靠供应链的优化和升级，形成了对新商业模式的支撑。
另一个症结在于企业有了明确的战略目标，但是并未能制定行之有效的供应链战略，而只是应用战术层面以期实现企业发展战略。例如美特斯邦威在转型的过程中，虽然确立了“快时尚”的发展目标，但并未能够从战略的角度制定行之有效的供应链战略，只是简单模仿Zara的供应链战术，因此也就成了“东施效颦”。
物流同样如此。尽管如今物流在企业运营中的地位正不断提升，但是我们仍然经常听到“物流服务于销售、物流保证的是交付”等类似话语，也看到不少制造型企业在不同环节的物流缺乏协调性，最常见的就是原料供应、线边物流跟随生产逻辑，成品物流跟随销售订单逻辑。这种情况主要由于过去销售预测以“订货会”形式为主，也就造成了销售、生产和成品物流是剥离的。但随着全渠道等新商业模式的启用，“直接零售”创造了2C需求，且迫使B端的需求正在往“类C端”的碎片化发展，原本2B的物流模式自然无法匹配这样的需求。而企业在优化和升级物流的过程中，大多“头痛医头，脚痛医脚”，最终导致物流方面的改革效果不尽人意。
在这个过程中，整体物流的运营目的仍然是为了支撑销售订单的交付，而不是为了实现企业的发展战略。两者的区别在于前者是被动型的跟随销售订单而调整，后者是基于企业的战略而进行主动的构建和升级，其效果也是泾渭分明。最明显的就是对自动化和智能化的投资，不少企业寄希望于自动化物流能够形成“降本增效”的目的，但往往只能做到降低部分成本，提升某些环节的效率，甚至出现“弃之不用”的结果。
以鞋服行业为例，目前鞋服行业作业的拣选、符合基本以扫描标签为主，扫描的效率主要取决于工人的作业速度。在这样的情况下，哪怕在输送、分拣环节全部启用自动化作业，但由于拣选效率无法提升，设备也就很难发挥出更高的价值。而优衣库在这方面的做法值得借鉴。据悉，优衣库目前已经形成以RFID代替标签的模式，在商品生产时就将RFID芯片缝入衣物，然后在不同环节通过读取设备来追踪商品信息，为各个环节提升效率。例如在店铺，店员能够通过RFID读取来实时上传商品销量信息，帮助决策层做出更精准的补货、调货等决策，也能够看到各渠道的实时库存。而据不少品牌表示，这样的改变虽然微小，但需要从供应链源头就进行设计，通过贯穿全程的信息系统，支撑RFID的信息流通，但往往由于物流端处于供应链末端，无法做到从整体来推动这样的变革。
长远来看，任何商业模式的转型和供应链体系的构建不可能一劳永逸，而且企业在不同发展阶段的需求侧重也不尽相同，或需要快速打开市场，或需要形成竞争壁垒，或已经开启转型，但无论如何，我们希望中国企业能够在运营过程中充分重视供应链的地位和作用，从企业的发展战略角度来设计和优化供应链和物流，而不再是被“流量”之类牵着鼻子走。