德鲁克：脱离工作本身谈激励，很滑稽

萃取：康至军老师

来源：12个德鲁客（ID：peterdrucker12）

导语

本文内容萃取于德鲁克先生的多本著作。

员工激励是组织发展过程中无法回避的问题。我们必须采取措施，制定政策，让员工了解自己的工作并对之产生归属感，但是这还不够，因为这只能让员工获得短暂的心理满足。

只有当感情、知识和理解力在工作中转化为进取心和责任心时，它们才能真正让员工感到满意。离开了积极的投入，短暂的心理满足毫无意义，甚至会酝酿出更强烈的挫败感。

企业家家长式作风的根本缺陷就在于它没能认识到这一点，同时这一缺陷也是导致其失败的主要原因。为了唤醒员工在工业社会中的公民意识，赋予他们社会地位与职责，我们必须下决心尝试培养他们的进取心、责任心和参与精神。

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满意度毫无意义

员工需要什么样的动机才能达到最佳绩效？今天的答案往往是员工满意度。但是这个概念可以说毫无意义。

满意并不是充分的工作动机，最能算消极默许。

企业之所以关注满意度的问题，是因为领悟到在工业社会中，恐惧不再是员工的工作动机。但是企业不直接面对恐惧不再是工作动机后所制造的问题，反而将焦点转移到员工满意度上。我们需要采取的做法是以追求绩效的内在自我动机，取代由外部施加的恐惧。唯一有效的方式是提升员工的责任感，而非满意度。

我们无法用钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因，削弱员工对绩效的责任感。证据显示，对奖金感到满意未必足以形成正面的工作动机。只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时，金钱上的奖赏才能发挥激励作用。当我们研究因工作量而增加的奖金时，就可以清楚地看到这点。当员工已经有意愿要追求更高绩效时，发奖金才能导致更高的产出，否则反而有破坏力。

人们究竟想不想承担责任的问题，过去已经讨论了几千年。员工想不想承担责任根本无关紧要，重要的是企业必须要求员工负起责任。企业需要看到绩效，既然企业不能再利用恐惧来鞭策员工，只有靠鼓励、诱导，甚至必要时要推动和促使员工负起责任来。

有四项做法可以达到这个目标：慎重安排员工职位、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供参与的机会以建立管理者愿景。

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慎重安排员工职位

关注点必须集中于工作岗位，工作岗位必须使员工有可能取得成就。如果工作岗位本身有问题，那么其他任何方面都不能帮助员工取得成就。

如果工作岗位没有被仔细研究分析，没有被综合为一个过程，没有彻底思考相关标准和衡量机制，没有提供必要的工作资源和条件，那么指望工作富有成效就是愚蠢的，也反映了管理层的无能。

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设定高绩效标准

有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。最能有效刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感与成就感的，莫过于分派他高要求的职务。

只求过关就好，往往消磨员工的干劲；通过不懈努力和发挥能力，专注于达到最高要求，总是能激发员工的干劲。这并表示我们不应该鞭策员工的工作，相反，我们应该让他们自我鞭策。唯一的办法是提升他们的愿景，把焦点放在更高的目标上。

我们应该从员工需要有什么贡献着手，而不是从员工实际上能做什么着手。针对每一个职务，我们都应该有办法说明这个职务对于达成部门、公司的目标应该有什么贡献。必须以目标来取代基本要求。

要激励员工达成最高绩效，同样重要的是，管理者也必须针对决定员工表现能力的各种管理功能，设定高绩效标准。

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提供员工自我控制所需的信息

对工作负责要求员工能够自我控制，而自我控制需要持续获得与既定标准相对照的绩效信息。

员工所需的信息必须满足有效反馈信息的若干要求：必须及时、必须紧要、必须可操作、必须聚焦于特定工作岗位、最重要的是必须作为员工的工具。反馈信息的目的必须是自我控制而不是外部控制，更不是他人的操纵。

反馈信息的真正优势和主要作用显然是帮助员工自我评估并自我指导。员工不需要通过他人的赞扬或责备才知道自己的工作绩效如何。反馈信息让他能够及时了解自己的绩效。

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提供参与的机会，以培养管理者的愿景

只有当员工拥有管理者的愿景时，也就是说，如果员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，那么他才会承担起达到最高绩效的责任。

今天，许多人经常谈到如何“赋予”员工对工作的自豪感、成就感，以及受重视的感觉，但是别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。员工不会因为公司总裁在信中称呼他们“亲爱的同仁”而感到更受重视，总裁只是凸显了自己的愚蠢罢了。

自豪感和成就感都必须源自于工作本身，无法衍生自工作以外的事物。员工或许极为珍视公司为了感谢他25年来忠诚的服务而颁发的纪念章，但是只有当纪念章确实象征了他在工作上的实际成就时，员工才会感激公司的安排，否则就只会被看成虚情假意，反而容易招致不满。当员工确实做了值得骄傲的事情时，他们才会感到骄傲，否则就是不诚实，反而有杀伤力。只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重视感是奠基于积极、负责地参与有关自己工作和工厂社区管理的决策。

员工应该有机会参与到有关自己工作的决策。员工还必须有机会在组织的社区当中担当领导，这是获得实际管理经验的最佳途径。