施炜：华为、中兴逆风高飞是因为掌握了这两个秘诀
《洞察》杂志十年经典回顾
在全球经济寒冬到来之际，国内许多前几年红红火火的制造型企业订单下滑、业绩减退，其中原本体质较弱的或已退出市场或还在苦苦支撑。但令人欣慰的是，在严峻的环境下，并非遍地哀鸿，一些优秀企业如华为、中兴通讯、易事特电源等正逆风高飞。
它们在经济衰退周期中的成长，并不是偶然和随机的，有其内在的原因和逻辑，即多个要素、环节相互关联的结构性战略组合及其动态的演变轨迹：
两个空间，两次替代。华为、中兴等企业起步时所处的市场领域有两个特点：第一，国内国外市场容量较大，且国内市场增速较快；第二，市场份额主要由国外少数几个实力雄厚的寡头所瓜分。
面对这样的市场态势和竞争格局，它们依次拓展两个市场空间：
首先，在国内市场上凭借产品成本优势及服务优势不断攻城掠地，扩大市场份额，实现对进口产品的替代——这是和外国品牌竞争中的第一次替代。
其次，当在国内市场上已有一定地位和优势，多种资源积累达到一定程度时，将战略重心逐步转向国际市场，凭借产品的性价比优势、服务优势，以及持续提升的产品品质、技术含量，渗透国外产业巨头的市场领地，实现对国外竞争品牌的第二次替代。而此次替代与国内第一次替代相比，有了不同的内涵：一向国外寡头们唱主角的高端市场开始出现了松动，而金融及经济危机恰恰是这种松动的契机和催化剂。从这个角度上说，金融及经济危机对于我国一些新兴成长、后发赶超型企业来说，或许具有一定的正面意义。
”不对称竞争“
最近，中国人民大学商学院教授黄卫伟基于对华为公司的长期跟踪研究，提出了“不对称竞争”的战略概念（《不对称竞争》，企业管理出版社，北京，2008年）。其主要思想是：在竞争对手强大而己方弱小的情况下，选择并聚焦于具有相对优势的市场领域，集中优势兵力，通过“压强”式运作，动态地获得竞争优势。除华为外，其他一些高成长企业的经验也大体上符合这一竞争模式。国内市场运作时，通常人员较为密集，贴近顾客，回应快速，服务及沟通优势明显；拓展国外市场时，从边缘市场向中心市场逼近，锲而不舍、务求必胜。
技术驱动
在这轮经济下行周期中，遭遇重创的多为缺乏技术基础的成本驱动型和营销驱动型企业，而技术驱动型企业不仅抵御风险能力较强，甚至有可能获得新的发展机遇。这些企业在战略导向上重视自主创新和技术积累；在资源整合、开发上，注重外部合作以及技术人才的引进；在内部激励机制上，大多实施员工持股或期权奖励等多种激励方式；在管理文化上，具有鲜明的创新特征和科学精神。正因为如此，企业持续快速成长有了生生不息的源泉和坚实稳定的基础。
（原文首次刊发于《洞察》第9期，2009年）
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