什么才是卓有成效的管理？德鲁克关于“效率和效能”全解

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• 作者：罗珉  西南财经大学企业管理所所长、教授、博导

• 来源：选编自博瑞森管理丛书之《德鲁克管理思想解读》，经博瑞森授权发布

德鲁克的效能与效率观概述

德鲁克非常强调经理人的卓有成效，经理人就是要追求效能与效率。因为“经理人的卓有成效已成为今天的社会需要。我们社会的凝聚力和优势的发挥，有赖于知识工作者的心理需求和社会需求，能否与组织及工业社会互相融合而定。”太多的管理专家把效能与效率视为企业的生命线，他们因此陷入唯理主义的泥沼而迷信自上而下的集权和监控。德鲁克的教诲则是：只有自由而多元的人，才能创造出真正持续的高效能与高效率。

对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德最早提出了“效能”和“效率”两条原则。巴纳德指出，当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是有“效能”的，它是系统(system)存在的必要条件。组织效能是系统取向的，关系到组织目标的实现(Barnard,1948)；系统的“效率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作效率是个人效率综合作用的结果。巴纳德的观点把正式组织的要求同个人的需要结合起来了，这在管理思想上是一个重大突破。现代组织理论认为，一个组织可能具有较高的效率，但不一定就能实现其目标，因为它生产的产品可能是社会不需要的。同时，一个组织可能实现了其利润目标，但是却可能缺乏效率。

德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中强调了对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是经理人。经理人的工作必须是卓有成效的，而卓有成效是可以学会的。如此一群平凡的人，就可以做出不平凡的事。这样的论述，当然与我们通常所认为的经理人概念大相径庭。他进而论述经理人的任务：经理人的工作必须卓有成效；他也进而证明经理人可以达到的目标，因为“卓有成效是可以学会的”。德鲁克(Drucker, 1966)言简意赅地指出——“今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有经理人的卓有成效，才能使这两种社会需要相辅相成。”“经理人的卓有成效已成为今天的社会需要”——绕了一个弯，德鲁克最终还是关注到社会层面，因为他本来就是从社会层面考察了组织以及组织管理。

事实上，德鲁克骨子里有一股对效能与效率追求的思想。在德鲁克看来，管理关注的是效率，而非关注和谐。德鲁克(Drucker,1966)追问到：“在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处、愉快交谈，又有什么意义呢？”

德鲁克(Drucker,1946)对泰罗的“科学管理”称赞道：“《科学管理原理》的理论无论在哪里都很适用：生产力因之成倍地增长，工人的实际收入急剧上升，工作时间减少，工人的体力、精神压力减小。同时，销售收入和利润提高，而产品价格降低了。”[1]德鲁克(Drucker, 1954)在承认“科学管理”对效率的追求是“一个解放的、先驱的见解”的同时，也指出了它的弱点：“科学管理尽管取得了世界性的成功，但仍然没有成功地解决管理工人和工作的问题。正如历史上许多思想那样，这种见解只有一半正确。存在两个盲点：一个是工程方面的，一个是哲学方面的。”

只有真正对组织有所贡献，才算卓有成效

在德鲁克看来，泰罗科学管理追求的目标是“效率”标准，它主要应用于劳工身上，它关注的是个人的效率；德鲁克(Drucker,1966)认为，卓有成效的管理者追求的是“效能”标准，它主要应用于经理人或管理者身上，而经理人、特别是高层管理者的效能就是组织的效能，他关注的是组织的而非个人的效率。这两者的主要区别在于：前者强调做正确的事情(toget the right done)；后者强调把事情做正确(todo things right)。卓有成效的管理者的任务是找到正确的事情并把它做好。

德鲁克指出，效能与一个人的智力或想象力并没有关联。平凡的人可以有效能，而很有名气的天才却可能一事无成。当然，也不存在所谓的“有效的性格”这种说法。德鲁克所观察到的通用汽车公司在总裁小阿尔弗雷德·斯隆的带领下，每一位主管“彼此之间毫无共同之处，除了都具备找出正确的事情并能把它做好的能力”。德鲁克强调：“效能……是一种习惯(nurture)，是惯例的综合体。而习惯通常是经由学习得来的。”[2]1966年出版的书名饱含深意的《卓有成效的管理者》就是教导人们如何提高效能的一本书。

德鲁克(Drucker,1966)认为，效能(effectiveness)是指选择适当的目标并实现目标的能力，或者说组织效能是组织实现其目标的程度。按照德鲁克的说法，就是去做(并完成)正确的事情的能力。它包括两个方面的内容：一是所设定目标必须适当；二是目标必须达成。德鲁克(Drucker, 1966)强调，效能是知识工作者(knowledge worker)，包括管理者的一种特殊技术，他们只有对组织真正有所贡献，才算是卓有成效。不能假定管理者一定是卓有成效的，所以需要研究其效能问题。效率(efficiency)是指尽可能充分地利用可获得资源去实现目标的能力。按照他的说法，就是把事情做正确的能力。

卓有成效就是必须抓“要事”

德鲁克认为，卓有成效并非是与生俱来的天赋(nature)，而是后天滋养出来的习惯(nurture)。德鲁克强调，卓有成效是可以学会的，而且也只能通过系统而反复的训练和持续的实践才能获得，因为卓有成效不是人类的个性(personality)。

要实现卓有成效，必须抓“要事”(right things)。对组织中的员工或管理者来说，“要事”无疑是那些以团队或组织为目标导向的任务，即所谓“以终为始”(begin with the end in mind)。德鲁克说：“卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面做(firstthings first)，而且一次只做好一件事(doone thing at a time)。”

在实践中，卓有成效的管理要求所有致力于组织总体效能(overall effectiveness)实现的每个方面都要确定标准。最早提出量度企业在不同方面的表现及效能高低的标准就是德鲁克。德鲁克(Drucker, 1954)指出，效能标准至少得由八个方面来确定，即：(1)市场情况(market)；(2)创新(innovation)；(3)生产率(productivity)；(4)物质和财力(material and finance)；(5)利润率(profit ratio)；(6)管理人员的工作和责任(managers’ task and responsibility)；(7)工人的工作和士气(work and morale)；(8)公共责任(public responsibility)。[3]德鲁克的分类丝毫不表明这之间哪一个方面的效能标准比较重要，只是简单地指出了这些标准所必须考虑的全部范围，每个效能标准的先后次序将视企业在具体时期所面临的情况而定。

我们认为，了解效能的概念，可以为管理人员提供一个全面的角度，从不同方面着眼，以更广阔的目光去探明企业成败之道。说得简单一点，企业赚取高利润并不一定能够保证实现组织高效能。如果组织缺乏基于经营理念基础上的系统观，企业就只能总是处于事务处理状态，不能从战略的高度思考问题，只是头痛医头，脚痛医脚，兵来将挡，水来土掩，没有建立起一个抗风险的“大厦”，甚至看不到失败的种子和危机的到来。

公司资本规模小的时候，组织千万不要就事论事地做事情的习惯，否则，很容易在不经意的时候，在一个小小的系统中埋下失效(ineffectiveness)和失败的种子。而当整个系统形成大模样的时候，这个种子就会发芽、生根，习惯形成的办事方法和结构会把企业的整个系统不可逆转地拖向失效和失败。当企业领导人仅仅将焦点全集中于迎合顾客喜好及盈利上，而忽略了组织文化的建设、下属的士气和合理的内部赏罚制度，优秀的员工就会对企业丧失信心，日渐流失，留下的只是平庸之辈，企业便已不自觉地步上了衰败之路。

德鲁克的效率观点包含了人性因素

在阅读鲁克的著述过程中，我始终有一个感觉，就是认为德鲁克有一种“泰罗情结”，有一种理想主义的观念。与泰罗追求工人或手工劳动的效率不同，德鲁克更注重的是经理人或管理者的效率，或者说是管理工作的效率。德鲁克的名言就是“经理人的工作就是追求效率”。[4]德鲁克的“有责任心的工人”假设同泰罗的寄希望于产生一场完全的“心理革命”(mental revolution)[5]有相通的地方，但德鲁克更为欣赏的是泰罗的效率来自劳动培训的观点。

德鲁克(Drucker,1991)认为，效率来自对员工的劳动培训，特别是对知识工作者的培训，而泰罗对劳动培训形成了巨大的影响。德鲁克指出，20世纪早期的美国劳工绝大多数未受过教育，不善表达自己，也对工厂体系不习惯。对他们来说，严格规定的工作步骤是切实有用的。正是由于美国把泰罗的方法系统地运用于工人培训上，它才能开展战时生产，最终打败日本和德国。第二次世界大战以后，泰罗式的劳动培训由美国扩散到其他发达国家，成了各国经济发展的一种真正有效的手段。

在德鲁克眼里，劳动培训在提高现代人的生活水平上发挥的巨大作用是其他任何管理主张都难以企及的。科学管理的效率之谜在于泰罗主张将知识系统地用于工作，通过劳动培训使隐性的知识显性化。德鲁克(Drucker,1991)对此这样评价到：“泰罗开始将知识用于工作，不出几年生产力就开始以每年3.5-4%的比率提高，这意味着每18年左右翻一番。自从泰罗开始以来，所有先进国家的生产力提高了大约50倍。在这种前所未有的扩展之上，发达国家在生活水平和生活质量方面都有了提高。”

德鲁克(Drucker,1991)认为，对过去100年生产力的迅速提高，技术专家把功劳归于机器，而经济学家却把功劳归于资本投资。只有极少数的人认识到，功劳应该归于把知识应用于工作，发达经济国家正是由此被创造出来的。德鲁克强烈主张，在知识经济时代，劳动生产力的迅速提高更有赖于对知识工作者(knowledgeworkers)的劳动培训。[6]劳动培训抓住了工作场所人性表现的核心所在：人生来就具有生产力和主动性。公司组织的力量不仅在于员工的能动性，而且在于通过劳动培训使员工“对个人价值的坚定信赖”。[7]这本身就是一种人本主义的(humanist)精神体现。

对德鲁克通过劳动培训使隐性的知识显性化的思想，英国肯特大学人力资源和组织行为专家爱丽丝·拉姆(Lam,1997)认为，组织的知识蕴藏于社会之中，植根于各个组织的协作机制中，而后者则深受社会体制的影响。她认为，应当把教育、培训体制、劳动力市场和职业的类型视为形成工作组织和公司的知识基础的关键因素。教育和培训形成“知识”的社会体制，从而提供资历、工作地位和职务范围的基础，于是影响着不同类型知识的相对重要性和地位及其互动关系的性质。[8]

美国管理学家加里·哈默尔(Hamel,2001)也认为应当将效率作为管理追求的目标，他指出：“现代管理理论的发展无非就是对两样东西的追求：让管理更加科学，让管理更富人性色彩。认为对后者的追求比对前者更开明，这是一种完全错误的看法。”哈默尔说：“在全球经济中，低效率毫无任何藏身之处。如果泰罗活到今天，一定会把沃尔玛特(Wal-Mart)、索尼(Sony)或联邦快递(Federal Express)当作效率明星加以褒扬。”[9]

事实上，德鲁克早认识到这一点，只是我们注意得不够。德鲁克(Drucker,1991)在考察西方国家科学技术与社会生产力、管理要素的变化、科学技术与社会进步及管理变革之间的关系后指出：“工业发达国家企业的管理者所面临的最大挑战，是如何提高知识工作者，服务工人的劳动效率。这一挑战可能是未来数十年最重要的经营课题之一，而且可能成为决定企业间竞争结果的终极原因。不过，最重要的，是这个问题可能会改变工业发达国家的社会结构和左右人们生活的质量。” [10]

德鲁克的重要观点是，管理学追求的目标应当是对科学、效率的追求和对人性的追求，二者不可偏废。德鲁克等人极力主张用建立在人本主义基础上的效率理性来消解汤姆·彼得斯等人的“非理性”。德鲁克(Drucker,1954)认为，泰罗范式需要添加一些人性因素，一种对工作价值的了解。“一种对人类特性的认识，也就是人类有能力把许多因素成功地整合起来，并加以判断、规划乃至于改变他们。”[11]

在德鲁克看来，作为泰罗主义梦想的象征和意义上的“快乐的工人”(happy worker)，既不单单是泰罗主义者理性创新(rational transformation)所产生的效率，也绝不仅仅是人本主义者对工作认同的诠释。如果仅仅从科学管理方法将工作“非人化”(dehumanization)角度入手，是缺乏说服力的，因为管理制度中对人性的理解和劳动生产力的提高并非完全无关。

组织的效率和盈利行为，是受包括人性论在内的多种因素影响的结果，是一种多元化的非线性结果。[12]管理学的发展恰恰是建立在“以技术为导向”和对“问题的辨析”(problem formulation)的基础之上的，现代组织的效率来自于技术创新，来自于个体的学习和组织的学习，来自于知识的积累和对知识工作者的劳动培训基础上产生的组织创新。只有知识才能应付知识经济时代残酷市场竞争条件下提高劳动生产率的挑战。

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