未来组织，拿什么颠覆科层制？
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作者：孙波 彭剑锋 王祥伍 单敏 陆学彬 尚艳玲
来源：华夏基石《洞察》总第43期
是什么在驱动组织变革（四）
未来的组织是创造需求，而不是“满足”需求
孙波：我们对第一个问题，即驱动组织变革的本质要素达成了基本共识后，可以再发散思维来想一下：所有的商业组织，它之所以组织起来还是为了满足需求，创造产品、提供服务，将来如果技术发展到一定程度，比如智能化能解决所有的制造性问题了，那么组织要解决什么问题？它怎么创造需求？而不是满足制造时代的需求。
王祥伍：也就是说，组织的核心能力不再限于生产制造层面，而是在设计方面，在满足消费者一体化需求这方面的能力。
单敏：这就是我说的“战略制高点”的问题。所有的模式，无论是商业模式还是组织模式，都可以复制，但是如果抓不住战略制高点的话，就形不成核心能力，更形不成生态。或者是技术的战略制高点，或者是对客户的把握，总之需要战略制高点，你才不会轻易被模仿，即便能被模仿也不能被超越，否则你凭什么做成生态？
彭剑锋：所以可以进一步讨论下，未来的组织究竟会是什么样？是网络性组织，还是生态型组织，用一个词概括出来是什么？
孙波：我个人认为，“生态组织”这个词很难被使用，因为现在大多还是用公司的概念去构成一个生态组织，在公司的大架构里去构建生态，这个是有问题的。我们要思考的是，“公司”会变成什么？替代“公司”这个概念的会是什么，比如技术型公司很明确的提出来，未来是“平台经济体”替代“公司”。
彭剑锋：对应“科层制”的是什么？现在有平台经济体、网络组织、生态组织、云组织各种提法。
单敏：我个人觉得，组织会不会越来越纯粹？就像彭老师说的，组织会越来越呈现出简单、自然、极致的状态，所以可不可以说，未来的组织是一种纯粹组织？
陆学彬：我觉得可以说是“纯粹性组织”，越纯粹的组织才有可能越有动力。
单敏：组织的变化首先基于市场竞争环境的变化而自然应运而生的变化，不是人为设计的，自然而然发生的组织变革才有生命力。
王祥伍：最好不要用比喻性的语言，比如“水一样的组织”，“云一样的组织”这种，还是要把未来组织核心特点作一个相对清楚的描述。
回到组织的本质定义未来组织
王祥伍：我们还得回到原点，组织的本质是什么？组织的本质是人与人之间的分工与协同方式，这叫组织。以往企业内人与人的协同方式基于管理的权威，科层制就是典型的代表。基于权威来分工协同的组织，适合需求单一的经济。除了分工协同，还有一种协同方式，就是市场化的协同，也叫组织，我们一般称之为“自组织”。即基于市场自由交易，基于各自的利益进行选择，叫自组织。组织本来就有两种，一种是基于权威，另一种基于市场交易。
尚艳玲：基于权威的是“他组织”，基于自由交易、自主选择的叫“自组织”。
王祥伍：互联网打破了“自组织”和“权威组织”之间的边界，未来的组织是在这两者之间——既有威权管理，我有了核心能力就可以组织其他人，又有契约关系，雇佣合约和市场交易全都是合约，合作契约。未来的组织是介于这两者之间，不是完全基于威权，也不是完全自由的，是一种有管理的市场化组织。
单敏：我接着王总的说一点，未来组织可能更强调契约关系。包括心理契约、价值观契约。以华夏基石为例，我们这些合伙人之间没有签订任何合同，但我们是有契约的。这种契约是基于客户，基于市场，基于默契，基于价值观认同的。这种心理上的契约它可能更能粘合人，我们十几年来合作下来，也固化了。这种固化并不是来自于彭老师或谁的权威，它是自然形成的。
王祥伍：或者说是“有管理的自组织”，即这个组织里面一定还有权威存在，但它同时又有很大的自由选择权。
彭剑锋：刚才谈到，乐视最大的问题没有“中枢神经系统”统筹和调动资源，这边电视没有做好，又去做汽车，生态就很难形成。
单敏：所以我觉得，将来威权不是基于人的威权，而是基于文化和符号的威权，赢利组织会越来越向非赢利组织靠拢，就是简单、自然、极致、纯粹。
王祥伍：这方面德鲁克有所阐述，他很认同过去几十年的慈善组织，他认为有很多非企业性组织的管理是卓有成效的，而且未来企业的管理、知识化、人的管理应该向非企业性组织学习。
单敏：对啊，像台湾的慈济，马航出事后，他能迅速派出几十个人做家属工作，效率非常高。
王祥伍：未来是否有两种组织：基于核心价值的自组织，和基于核心能力的自组织。
以“客户价值”颠覆“科”，用“流程化”颠覆“层”
彭剑锋：未来组织不是科层制，用什么替代？现在大家提的比较多的是“网络化的生态组织”，我认为平台化只针对某一类企业，我要依附你这个平台，你才成为平台。反之，你就不是平台。
王祥伍：讲到企业组织就是横向的职能分工和纵向的指令传递。
陆学彬：把传统企业组织的痛点刻划出来，然后看看优秀的企业，如华为是怎么做的。
尚艳玲：如果说科层制是基于横向的职能分工和纵向的指令传递来运行，那未来的组织基于什么运行？
彭剑锋：对传统企业来说，打破科层制的是客户化的流程化组织，华为的组织变革就是如何从过去“头重脚轻”转向真正授权给一线，基于客户，打通流程。他们提出的“全员责任”就是流程上的每个节点都是责任人。
王祥伍：就是它不再讲所谓的层级、分工，更多讲客户价值。以客户为中心的流程化组织，并不需要严格的层级去解决。
孙波：客户化，好理解，但流程化的概念需要解释。比如工程类组织强调交互，它需要流程，但快速消费品行业不完全是流程化。
陆学彬：流程化的背后我认为还是分工，就是怎么更有效率做这个事，所有任务的背后都是“角色”，输出是什么，配合点什么，流程化的内涵也无非是这些。
王祥伍：什么是“科层”？“科”就是职能分工，“层”是层级构成的纵向链条。而“科层制”的最大问题就是横向交流不畅，所谓“部门墙”。每个部门都认为自己很重要，都在强调自己的价值，就没有人去关心客户价值。而未来，以客户价值替代科层的“科”时，哪个科都不重要了，重要的是客户价值。
“层”的问题就是链条太长，权利在上面，导致前端的人指挥不动，基层的问题也很难真实地被传递上来。以前客户的需求相对单一的时候，前线服从指令就行了，总部的人能够知道前线需要什么。但当客户的需求变得复杂时，总部的人很难及时和清晰的了解前端的需求，前端的人也没有权利自己决策，就导致整个组织对客户和市场的响应迟缓，这也是很多大企业，如诺基亚错失转型机遇的原因。所以未来，要以流程的权力替代原来的来自总部的指挥权，让流程来响应而不是权威中心来决策。组织变革就是以客户为中心颠覆“科”，以流程化颠覆“层”的指挥。