产品经理与销售代表：妈妈与媒婆
专栏作者/Grace
医疗行业生态及人性观察家。
对于产品来说，产品经理和销售代表一个是妈妈，一个是媒婆。
产品经理从孕育期就要给研发有效的建议，该创造怎么样迎合市场需求的产品、然后进行包装上市，媒婆安排好相亲、选择N个好人家把产品嫁去，产品老了产品经理就需要让它有序退市并同时培养第二代接替。
听上去是应当团结紧密，共同进退切缺一不可互相帮衬的两者，偏偏因为立场不同角度不同，时时会擦碰出火花。
那么产品经理与销售代表如何才能步伐一致，有力气一致对外，攻占市场去？
打好配合战要诀一：
明确自己的职能，比插手对方的工作更合适
产品管理属于产品经理，区域管理属于销售代表，专家关系大家一起开发一起建立。市场部和销售部的矛盾起因通常就是爱插手对方的工作，实则结果总是得不偿失。各司其事，天下太平，业绩才红红火火。
案例分析：
销售经理Miki公司新研发了射频消融的产品，虽然公司是Top10的医疗企业，但因为射频这个产品进中国晚，市场竞争早就白热化了，公司的新产品只能排在射频消融里的第二梯队，所有主任级别的大咖被一线产品的销售们包围的水泄不通，Miki公司的产品论口碑和市场宣传投入，都很难挤进主任眼里。
市场部设定的产品第一策略科室是甲乳外科，MiKi发现，因为射频消融手术难度在甲乳科没有那么高，所以基本都是副主任和高年资主治在使用，盯紧这一层级，也许学术产出不大，但是对完成业绩很有保障。
做了这样详细的区域分析，Miki就准备着手开始做业务了。谁知产品经理对此意见很大，端着大公司的架子，觉得产品使用顺序非要由上而下，主任用了再给下面的人用，才能证明产品被临床认可。
Miki说表示对于这样的产品，由下及上未必不是做业绩和造学术氛围的好办法，而且区域销售的战术，应该销售自己把握，自己在策略科室上follow产品经理的意见足矣。
两人虽然未红脸，可是关系变得微妙。后来产品在Miki区域销售的很不错，产品经理几次提出要去客户拜访、跟台，Miki也不愿意帮忙安排。
如果产品经理早一点知道自己什么该把控，什么该听从，哪至于把内部关系做成这样？
打好配合战要诀二：
理解对方的价值，比强调自己的能力更有用
相信专业的人做专业的事，销售应当肯定市场部在策略制定、产品定位、目标客户选择上有长远和专业的安排。有时候确实不是人家不接地气，给销售设置工作障碍，而是销售往往以完成短期业务指标为主在奋斗，只愿意把精力花在出产业绩的地方，忽略了对于产品、区域长线的投资和规划。
案例分析：
产品经理Jeremy意识到普外科竞争激烈，开始计划优先竞品推广器械在妇科术式的使用，制定了全国收集50部顶级妇科专家手术视频的工作。希望借用这次机会接触妇科专家、搭建客户平台、并且制作一些视频学习资料。
因为妇科是新拓展的科室，销售们关系都不熟悉，平常做做普外科生意顺风顺水已经能完成指标，一部分有远见的销售很配合，一小部分略有微词但都磕磕绊绊总算做下来了。唯有录制到公司老员工A销售区域时，他反复以各种论点提出产品不适用与妇科科室，坚持要把这两个录制名额给熟悉的普外科专家露脸。
产品经理反复沟通未果，Jeremy为了项目进度，直接把两个名额调配给了其他区域。A销售没想到产品经理会来这一出，从短期看，50部手术视频唯独少了他的省份。长期来看，他失去了产品在妇科科室拓展的第一个机会。
如果A销售愿意尊重产品经理的专业，相信产品经理的判断，愿意多一点时间、辛苦的去打开另一个科室，结果怎么会这样?
打好配合战要诀三：
这是个人英雄主义光环褪去，靠团队取胜的时代
如果要建立一个短期牟利业务，有销售就够了，赚了钱，进一步想要把业务做强做大做得更长远，就要建立市场部做有高度和长远的策略。
两者相得益彰，既能跑得快又能跑得远。没有销售做手脚，产品经理的思路再好，也传递不出去，就是纸上谈兵。没有好的思路，手脚再利索，也不知道跑得方向对不对。
这个时代需要团队作战，个人英雄主义只会出现在一次大事件上，如果要长期发展，能力再强的人，也会有局限性。如同马云，没有背后的十八罗汉，也许也就是富甲一方，哪里能有今天的阿里巴巴集团！
产品经理和销售代表相辅相成，产品内涵越多包装得越好，渠道就越广，媒婆生意好提成就高。媒婆路子广、找的下家多质量高，娘家人当然越开心越有面子。
为了公司好业绩好，你若要做鲜花，我甘做一次绿叶又如何？
祝所有销售代表与产品经理相爱不相杀！