德勤2018全球CPO调研报告系列之六（多图，信息量大）
有故事.有方法.有工具
这是2018年第47篇原创文章
全文约3000字，阅读时间6-10分钟
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进入调研报告核心部分的第三大主题：人才和领导力（Talent and Leadership）。
在高绩效组织中，对采购领导者的明确要求是领导采购，业务，供应商和数字议程。 然而，51％的采购负责人认为他们没有能力在团队中实现他们的采购策略。 他们认为需要改变采购和供应商的传统人才模式和做法，以魔杖填补诸如创新，积极颠覆和数字化转型中存在的领导能力差距。
采购领导力
在所有组织中，采购领导力的能力在包括协同、起到榜样作用以及交付结果这三个领域中表现的最强。这对开发更强有力的业务伙伴关系和供应商伙伴关系以及相关的结果产生积极影响。成本和交付的绩效持续提高。采购领导者们的观点是：采购是一个高效的业务伙伴，并且在他们日常的工作中取得成功
采购领导者的领导力要素包括：
与内外部协作实现价值
组织价值观的楷模
实现价值包括停止无效的活动
塑造和影响未来的成功战略
实现最佳资源分配和投资回报比
成为变革先锋并激励他人
发掘人才，优化他们的当前绩效同时发展未来的能力
投资于创新，实现竞争力优势
颠覆业务计划和项目执行来驱动来自于资源和投资的更多的价值
引领数字化和分析学转型
调研显示：
采购中最普遍的领导力要素是协作，身先士卒和交付结果。最薄弱的是创新，积极颠覆和数字化转型。
52%的采购领导者对于他们的关键供应商具备支持他们的组织成长的能力有自信。高绩效组织有两倍的可能性相信他们的组织完全有能力成功。
51%的采购领导者相信他们目前的团队不具备足够的技能和能力来实施他们的采购战略。
72%的采购领导者在培训预算上的花费不到2%，这样的领导者的比例比2017年的66%有所增加。请大家留意，这个比例增加不是好事，它说明越来越多的采购领导者不愿意增加培训预算。
近四分之三的采购领导者们说他们的采购团队只拥有很少或者干脆不具备最大化使用当前以及未来数字科技的能力。然而只有16%的采购领导者专注于增强他们团队的数字技能。这听起来像是悖论，一方面认为自己的团队不行，另一方面不创造团队提高的机会。
如上文所说，采购领导力中最薄弱的是创新，积极颠覆和数字化转型。这暗示着除非通过新来者或者能力加速培养，采购在未来作为职能部门可能会落后。
相对于他们的同行，高绩效组织里的领导者在领导力要素方面的得分远远领先。这强调了采购需要更强有力的领导以便推动更高绩效的重要性，无论是对内还是与供应商。
下图显示了采购领导者为其组织或供应商赋能的程度（这里我把enable译为“赋能”。其实是我实在找不到更合适的词了。欢迎朋友们集思广益！）
人才培养
只有49%的采购领导者认为他们现在的团队具备足够的技能和能力来实现他们的采购战略。更为显著的是，这一比例是自2013年以来最高，但事实上仍然很低。
感觉当前的团队实施采购战略的能力水平。
好的地方是在最近的三年中，认为具备能力的比例不断上升，认为不具备能力的比例不断下降。
在采购培训上的花费百分比
在培养人才上的花费也有所下降
调研结果显示：对于招募和训练人才方面的情形并不乐观。然而自去年起，招募人才的渠道大体上维持不变.。在过去的12个月，有47%的采购领导者发现吸引人才更困难了。
花在培训采购人才上的预算百分比（高绩效与平均绩效对比）
2018年计划聚焦的培训领域
41%在采购技术技巧上，比如谈判，战略采购；
36%在软技巧上，比如冲突管理，情商，业务伙伴关系管理，合作技巧等等；
16%在数字技巧上，比如大数据合成，预测分析。
7%的人没有规划正式的培训。
另外一个令人失望的发现是缺乏清晰的人才培养战略，与去年同期比，使用采购学院和采购培训课程方面大幅下降，同时在其他业务中的参与度也较低。
采购外包水平降至10%，为过去的5年中最低。
总体来说，这些发现点引发的问题是：全球的采购领导者们是否在正确的培养领域，对他们的人员有足够的投资。调查回复的结果显示事实不是这样，这种情况需要改变。
人才培养战略
53%的受访者鼓励采购团队参加非采购专业的培训，比如财务方面的。这一比例2017年是59%；
45%的受访者表示他们已经开发了一个采购学院，并且/或者一个采购培训课程。这一比例2017年是54%；
32%的受访者表示会参与到其他业务中去。这一比例2017年是43%；
26%的受访者表示有加速的途径。这一比例2017年是28%；
14%的受访者制定了离校计划。这一比例2017年是12%。
供应商领导力
只有52％的受访者认为其关键/战略供应商的领导者有能力帮助采购领导者的组织取得成功。而高绩效组织有两倍的可能性相信他们的组织完全有能力成功。
这种正相关对于采购来说加强这个必要性，即把重点培养供应商领导力发展上作为优先级以便实现改进的绩效。
如果供应商的领导力不强，目标供应商的绩效便更难达成。
德勤对数字成熟组织的研究表明，要想成为“人才磁铁”，培养和留住人才，数字成熟组织的领导人正在关注创造员工渴望的环境。在这个环境中，员工迫切的通过获取和拥抱数字体验而不断学习和发展。越来越多的组织机构鼓励员工参与平台和社区，在那里他们可以分享想法，并学习来自其他组织的专家的新技能。 从采购的角度，这些平台和社区包括关键战略供应商，来帮助推动创新和共同战略合作伙伴关系。
关键供应商的领导者有能力帮助采购领导者的组织取得成功的程度
露西哈丁：奥格斯伯恩森的观点
人才争夺战正在进行中。调查结果显示，对具有前瞻性，创新性和商业头脑的各级采购专家的需求继续超过供给，而且这种情况不会在可预见的未来发生变化。
显然，人才市场竞争非常激烈，只有那些具有令人信服的，战略导向和以业务为中心的采购组织将吸引并留住最好的采购智库。同样，人们为人们工作；强大的领导力和对培养人才和个人职业成长的承诺创造忠诚，是吸引人才的关键。 2018年的调查显示，采购领导者对其团队实现他们的目标的信心持续提高。在培训方面投资水平低和在人才发展战略方面参与度降低仍然值得关注，这表明这种乐观情绪可能在将来不可持续。
从数字角度看，新兴技术令人兴奋，如果成功部署将为采购带来巨大优势。但是，技术是一个推动因素，并不是解决该职能所面临的所有挑战的灵丹妙药：领导者仍然需要大量投资于人才。他们不仅需要了解技术，而且需要了解如何部署。从数据中得出结论并实施组织的实际利益的新战略。培养领导技能和战略思维是一个关键要求，它也是与更广泛的商业领袖和团队接触并激发灵感的能力，同时激励供应商与你合作。随着“机器人的兴起”的发展，我们不能忽视这一点。
吸引人才变得越来越重要，因为组织正在涉足数字领域谋求发展。如果一个企业正在投资最新的技术，这表明它与最新的想法保持一致。这将吸引那些认为如果他们接触到创新技术，他们的职业将受益的人。顶尖人才，特别是千禧一代的人才，不会选择在一个明显落后于最新趋势的组织中工作。
总之，人才仍然是许多组织关心的问题，并且随着企业需求的不断增长，应该成为采购领导层的关键焦点。因为业务在不断成长，目标和要求也随之水涨船高。
投资你的团队，投资技术，花时间与你的供应商建立信任以便利用他们的人才 - 因为我们身边的人才不够用。
露西哈丁
合伙人兼全球实践，采购和供应链主管
Odgers Berndtson
...最后
“我已经了解到，任何变革或由采购领导引领变革，我总是需要了解3P，即People 人员，Process 流程和Program 如何开发一个变化的程序。后两种看起来总是最难实现的，然而是人让它变得不同。选择好，技术能力可以学，但最重要的是建立一个具有不同个性和乐趣的弹性团队。”
帕特里克.邓恩
集团采购及成本基础转型总监，Sainsbury's
-- 未完待续 --
预告：下一篇是《数字化采购》，信息量很大，干货很多。敬请期待！
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信息来源：
[1] 德勤2018全球CPO调研报告英文版
下载地址：https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/process-and-operations/us-chief-procurement-officer-survey-2018.pdf
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