2021.网点，资源重组年

前言：

在快递行业，解决价格战最有效的方法有两种，首先是品牌抱团与资本抱团，一起做共配，或者是资本收购同行，用资本竞争的方式收编同行市场，打垮同行，但是，共配对品牌快递的独立性来讲，是不被认可的。

解决价格战的第二种方法很简单，拿到更低成本的政策，更高的激励返点，最好是发货费1元钱，返点1元钱，全免费，最后拿1.5元的派费，以总公司牺牲资本层面的竞争方式，通过省区下放政策给网点，直接把同行网点干死，破坏同行网络稳定，然后自身网络稳定，再涨价。

有没有第三种价格战呢，比如说拼服务质量，通过用户体验度来打价格战，实际上不太可能，因为，提升服务就必须涨价，这么多品牌快递同时要市场份额，都在抢量，涨价没戏。问题是，没有利润支撑服务环节支出，驿站与快递柜又在卡着收费，拿什么发工资让谁去“门到门”派件提升服务体验。

以上的观点实际上是大多数网点的心态，因为大多数网点已经痛恨价格战，因此产生了“长痛不如短痛”的仇恨心里，很多网点公司希望采用“屠夫手段”一次性解决战斗。

那么，这种方式现不现实，答案是不现实，因为，品牌快递上市之后，市值利润与财报利润是当下品牌竞争力的相互杠杆，财报没有利等于市值下跌，市值下跌等于资本利润产生不了“余额”，没有钱，品牌快递拿什么钱设计政策打价格战，所以，价格战并不会如网点想象这般发生。

那么，网点公司在2021年怎么应对市场竞争的冲击，下面作三个分享。

PART

01

网点功能性重组

引导文：功能性重组有一个明显的特点，就是“去网点多成本中心化”，什么是网点多成本中心化，简单的理解，就是品牌快递在网络扁平化过程中，产生了多个“麻雀虽小五脏俱全”的小网点，也就是说，这些从大网点分离出来的小网点，从进出港操作场地，客服，财务，营销，车队，一应俱全，虽然说公司小，但是，都独立产生了功能齐全的配置成本。

功能性重组讲的是市场经营与末端管理扁平化，仍然由小网点去经营管理，只是把进出港操作场地，客服，财务，营销，车队进行重组，形成了一个以集包中心为单位的块状中心。

这就是量子咨询在2019年10月份分享的兄弟式外包援助文章内容，既分布式集包中心，讲透了就是利用路程距离在10~30分钟半径，就近在兄弟网点进行代集包，费用成本按点票平摊人工成本方式进行，这样，很多小网点就可以互助形成集包中心建设，快速形成自动化分检机集包建设，进港更容易做到细分到个人，尤其是小网点业务员在20～50人以内的，出港在2万票一天的。4~6个小网点就可以组成一个集包中心。

为什么要这么做，首先减轻网点公司的场地租赁成本压力，然后是对操作工，客服，财务，车队形成集约效应，促进网点把中心成本投资向末端投资，讲简单的了，公司场地不用租了，把原来租场地的投入改投多个门店，保留一个旗舰店作为网点办公中心，然后，派件经过集包中心细分，一部分直接进驿站，一部分由门店驿站转派件员派送。

评语：网点功能性重组，主要体现为末端经营分散化，运营管理集中化，向心向外过程。

网点功能性重组过程中，少部分有地域条件的网点可以联合组建小区域中心，关键是这种模式与集包重组与网络扁平化几乎是同步的，讲简单的了，小网点组成集包中心，大网点先形成集包中心再扁平化网络。

量子咨询认为，去网点成本中心化与去“多”网点成本中心化，是解放网点环节性成本和环节性时效延迟的关键，确保末端网点服务前置。

PART

02

政策性重组

引导文：在快递行业，价格战激励的程度已经蔓延至全国，但是，很多网点公司在市场竞争中受到市场环境和政策匹配不符的限制，比如：义乌市场某网点公司，拿到的发件政策是0.3公斤1.8元，每0.1公斤加0.1元，1～3公斤每0.1加0.2元，因此，按照这个政策，1.5公斤就需3.5元钱，很显然，这个价格对于义乌市场拉均重的业务上上来说几乎没有什么竞争力，该网点为了把这个日均发件3万单的客户抢过来，不得不与周边兄弟网点合作，把60%1公斤以上的包裹转给兄弟单位，因为，兄弟网点有1～3公斤中转费0.8元的政策，直接节约了0.6元每单，顺利的共同把这个客户从同行手中抢了过来。

政策性重组的本质就是利用网点与网点之间的不同政策，进行相互之间进行利用开发市场，扩大市场竞争力。

很多人会问，这种政策重组的实际效果有多大，做快递的应该理解，大多数网点公司的政策通道比较单一，但是，网点公司在市场上的价格战竞争，往往是受单一政策限制的，被政策限制的客户往往是拱手相让给同行，因为，网点做不了。

政策性重组并不是跨区取件，而且网点公司之间相互进行政策交换，便于开发业务多一些通道。

评语：网点公司政策重组属于网点公司推动电商商家异地仓库发货性质，因此，符合本地网点政策要求，这种相互推进业务发展的政策重组本质上是在保护市场占有率，比如，大多数包仓的网点因为均重达不到政策要求，往往是很多客户做不了，尤其是货品结构比较重的客户，那么，这个网点可以主动把这些客户向外引荐给有大货政策的兄弟网点，做成入仓，形成利润共享的业务利润。

PART

03

末端店重组

引导文：在快递行业，大多数品牌快递网点单一布设驿站门店都是亏损的，因为派件量太少，抵消不了门店房租和人工成本，问题是网点公司当下的派费不通过驿站形式又节约不了多少派费，关键是品牌快递出于品牌保护需要，网点共配原则上是不支持的，怎么办。

以上网点公司的痛点并不是那一个品牌快递独有的，而是所有品牌快递网点的痛点，加上省区下达的门店建设布局对赌指标，网点公司不得不另辟蹊径。

例如：某网点公司为了完成省区下达的门店建设布局对赌指标，不得不去找同行商量，同行也在为门店驿站的事苦恼，双方一拍即合，当下就商议把各自的门店按东西片区划分，该网点负责东片，同行网点负责西片，各自只是把原来分布全市的门店重新选址到各自的负责的片区，形成驿站所需的密度，双方计划把各自的包裹相互投到对方驿站，不增加门店投资，还节约派费。

这个方案一出，其他三家同行马上也参与进来，结果是，整个市区呈扇形划成五大块，门店驿站密度成倍升高，五家网点形成了共同交叉驿站配送，大大节约了派费，而且，门店布局呈现扇区划分，各自的散件收入并未减少，反而是逆向物流包裹有所增加和均化。

评语：末端门店重组的好处在于门店增加投资几乎为零，因为门店由“全市布点”转向了“扇区布点”，大大增加了门店密度，而且，相互交叉配送，同样是按第三方驿站0.3元收费，很好的解决了各品牌网点之间的量多量少问题，因为，门店资源是共享的。

末端门店重组的好处在于相互控制交叉服务扇区，都有直接一部分控制权，因此，不会出现第三方门店驿站涨费用问题，也不会出现单一品牌纯投方服务有偏向问题，应该，末端门店改驿站重组，适合所有网点。

结语：

在快递行业，资源重组是增强竞争力和增收利润的唯一方法，当然，任何资源重组都需要网点负责人的格局和魄力。

资源重组在网点公司中已经是成熟的方案，无论是功能性重组，政策性重组，末端门店重组，对网点公司的影响是巨大的。

网点公司资源重组的最大优势在于单一同行网点无法与之抗衡和竞争，因此，网点公司还是值得一试。

END