网点认知竞争，才是真正的竞争力

前言

快递行业的改革，永远都是网点自下而上的改革，为什么，因为员工是不能辜负的，辜负了就会用脚投票，政策是你改变不了的，你只能改变自己。

认知，是指网点获得经营知识或应用经营知识的过程，或者是信息加工的过程，这是网点负责人的最基本的心理管理过程。

它包括行业感觉、政策知觉、成本记忆、收支思维、规划想象和方案语言等。

决策大脑接受外界输入的信息，经过决策的加工处理，转换成网点内在市场的管理活动，进而支配团队的行为，这个过程就是信息加工的过程，也就是认知过程。

经营的认知能力与管理的认识过程是密切相关的，可以经营认知是管理的认识过程的一种产物。

一般说来，网点老板对客观事物的感知(感觉、知觉)、思维(想象、联想、思考)等都是认识活动。认识过程是主观客观化的过程，即主观反映客观，使客观表现在主观中。

以上内容讲了有点“理论”化，简单的理解就是网点老板的经营认知没有很好的在管理认识中产生一定的前膽性与贯穿性，前膽性讲的是没有预测到行业的发展趋势，提前做一些改变准备，贯穿性讲的是团队只要管理理念没有经营理念，比如薪酬匹配市场缺乏弹性。

下面就认识竞争作三个分享。

一、经营认知与管理认识脱节

引导文：经营性团队与管理性团队最大的区别在于，经营性团队是业务型的认知，管理性团队是监督型的认知，前者的认识点在市场和机制上，后者的认识点在考核和制度上，两者之间相比较，很显然，真正的管理性团队要从监督认知上产生经营效率，是依靠监督基础员工去经营业务产生的，直接作用市场业务的垂直利润很少，因此，很多网点公司就会发生认知上的缺失，制造了管理大于经营的团队陷阱。

例如：某网点公司在起步阶段，为了方便管理和解决垫资问题，把末端全部承包出去。

关键是自从派费与快递费降了以后，该网点仍然想把派费与快递费降了以后产生的运营成本0.3元的压力分散给承包区，结果是承包区不干了，不是联合罢工就是与网点吵架。

该网点副总认为，不把承包区切割掉，没办法建设末端驿站和快递柜，建设派件模式就没有办法去优化派费，加上承包区揽件没有0.3元以上利润的客户不做，公司就完不成业务指标。

该网点老板认为，是公司没有把承包区的认知提高到末端驿站和快递柜上来，更不用谈驿站商超化和业务模式化上去。

评语：该网点老板决定带所有承包区老板外出参观兄弟网点如何做驿站商超化和小型园区模式，而且，详细的帮助承包区提高了个门店租金与园区成本如何转移的认知，打破了承包投资的顾虑。

该网点副总问老板为什么这么做，网点老板认为，承包区的经营认知远远比公司的管理团队要强，承包区只不过产生了中间成本，消耗了公司利润，如果把中间成本经由承包向市场上转移，承包区直营化后的管理成本是不是不用掏了。

二、经营市场与管理市场的认知区别

引导文：在快递行业，大多数网点老板都是“外向型”的经营市场思维，只有少数网点老板是“内向型”的管理市场思维，为什么这么说，因为大多数网点老板都倾向于直接去谈客户，没有多少耐心去做细网点公司内部细节管理。

那么，为什么说只有少数网点老板是“内向型”的管理市场思维，很简单，公司规模已经非常大了，老板去谈一个客户不如管理好所有业务专员去谈客户。

关键是团队经营市场与管理市场的认知区别是否是内向型的还是外向型的，网点公司有没有以下痛点，公司在经营亏损了，管理团队除了扣除绩效考核之外，工资照发不误。如果公司长期亏损，网点公司老板只能换人，换了空降兵之后仍然亏损，什么原因。

例如：某网点公司连续亏损了2年，服务质量处罚成本仅0.03元，操作成本0.1元，短拨含回货发出0.1元，客服0.035元，财务0.011元等等，各项考核都非常好，公司就是不赚钱。

该网点向量子咨询，量子通过调研认为，该网点不缺管理市场能力，缺的是经营市场能力，简单的讲就是管理停留在已产生业务的流程环节过程，讲白了就是只关注了业务员做了多少业务，业务过程中应该用多少业务成本，没有关注业务员该在市场上筛选什么客户，也没有规划过市场，加上管理团队的管理成本没有横向拆入市场客户层次匹配中去，只是“浮在绩效考核”上面，经营市场没有落地。

评语：经营市场的本质就是寻找市场“空白点”和“匹配点，传统的市场经营以客户价格定义的，而且管理员的工作是以营销后利润产的集体工资，甚至，很多网点连营销后利润产生工资也做不到，实际经营市场能力还比不上“黄牛”的匹配能力。

简单的讲，就是把管理员的工资拆开，折合进市场客户层次进行匹配，形成盈亏对等机制，让管理员自己去把控市场业务开发，讲白了，从传统的“多劳多得”与“多省多赚”转向“多赚多得”与“多产多得”。

三、经营机制与管理工具的认知

引导文：网点公司首先要理解经营机制是什么，经营机制是指决定网点经营行为的各种内在因素及其相互关系的总称。主要指网点运营规划、营销交易活动赖以存在的市场经济关系。

网点公司的经营机制是依靠团队去执行的，管理团队组织结构主要是指按照一定程序和方式建立起来的人事组织、运营经营组织等职能机构；利益结构主要是指资源构成、利益分配以及各种分配关系；人文结构主要是指单位内部人与人之间的效能关系、员工的素质以及各种规章制度等。

组织结构是经营机制的主体，利益结构是经营机制运行的前提和基础，人文结构则直接或间接地对组织结构、利益结构发生重要作用。组织结构、利益结构、人文结构各自内部的合理构造和三者之间的有机统一，构成完善的经营机制。

网点公司看了这种“学究型”的描述一定会头大，讲了简单一点就是管理团队一定要结合经营目标去设制。

例如：某网点公司管理团队，一直以来管理运营很正常，问题是，公司经常性发生工资发放困难等问题，究其原因也很简单，工资集中在月15号发放，物料款集中在25号支付，关键是公司把客户结账交给财务部对账，财务部对把结账催账对象设定为营销部业务员，结果是客户拖欠业务员，业务员拖欠财务，财务只能把结账管理压给营销部管理层，管理员不得不去催促业务员，业务员对要求财务赶紧对账，后果是财务部，业务员，管理员，电商客户，等四个点在兜圈子，最后搞的老板不得不贷款解决问题，形成了“非业务周转资金”近500多万的贷款，这个问题让网点老板非常恼火。

评语：该网点老板打电话问量子咨询怎解决，量子咨询评估后作出调整，直接把客户结账跟工资发放，物料支付，周转成本资金，等划分成三个批次，由对应财务人员对应营销部不同层次管理员进行绑定结账，经理对应大客户结周转成本资金，主管对应结物料支付，业务对应结自己的客户，谁结不回来，不仅不发放工资，还追究利息处罚，谁在规定账期内结回账款，奖励等比贷款利息。

实际上很多网点都有类似的情况，经营机制与管理工具相互脱节导致的问题比比皆是。

总结

在快递行业，网点老板的关注重点在派送费，快递费，政策，这三个点上，关键是这三个点是总部与客户决定的，网点公司决定不了。

因此，网点公司能够决定的是管理团队和员工在经营认知与管理认识上，在经营市场与管理市场上，在经营机制与管理工具上去加强认知，统一思想，规避不必要的经营损失，为什么，因为，网点公司不得不面临单一的派送费，快递费，政策，产生的经济效益在多环节管理上“悄无声息”的亏损。