我从业务部门转流程部门了！哦，那你要小心了

有些网友会私信我说：“金老师，我从业务部门转流程部门了。”

其中，有些人同时购买了我的网课《百万级流程变革项目操盘：从策划到落地》作为手边的工具箱做知识恶补。

首先，我感谢他们对我课程的支持，也恭喜他们工作转型。

然后，我一般就开始谨慎地给朋友真心提醒。

因为大部分情况下，凶多吉少。

不是说流程管理这个工作不好，而是说转型本身很难。

一般我会给出几条流程人生存建议：

第一条：你要定位自己是业务变革专家，而非流程管理专家；

第二条：你的工作客户是老板和业务部门；

第三条：价值是流程职能存在的唯一理由，所以80%精力放在优化上；

第四条：多深入业务一线，与业务部门形成合作伙伴关系；

第五条：流程团队的成功是建立在业务部门成功基础上的；

第六条：企业没有多少问题可以单靠流程本身能够解决。企业要的业务综合解决方案，所以解决问题需要组合拳，所以一定要和其他管理职能（组织/绩效/IT等）协同推动变革；

第七条：少即是多，点-线-面原则推进工作。否则就是对经营问题缺乏敬畏，缺乏敬畏的另外一种表达就是缺乏解决问题的经验和能力，大白话的说法就是自不量力。

我再说说为什么转型很难？

因为业务运营与流程管理是两个性质截然不同的工作，有点像甲乙方一样，我列举几个差异点：

1. 在业务部门工作，有点像建路工人，到流程部门则像路桥设计师；

2. 在业务部门工作，搞定职责内的事情万事大吉，其他事情往往可以高高挂起，到流程部门则要以瞎操心为使命做事情，要没事找事，没事挖掘并促成事，否则就像有些企业流程团队最后都不知道自己到底能干了，最后自己就把自己边缘化了。当然，这里不是强调流程人真要“没事找闲事”，而是强调流程人要基于目前公司战略要求及业务经营问题，要能够像侦探一样抽丝剥茧，找到核心根因问题，然后推动立项解决。这就像领导及业务部门天天会抱怨“组织内部效率低”，那如何解决呢？这时候，流程人不再是和某一个具体业务事项战斗，而是和企业旧体系、旧势力、旧文化PK，要能找其死穴，并且绝对需要“蚍蜉撼树”的精神，死磕价值。

3. 在业务部门工作，很多时候在考验自己能否凭一人之力搞定事，到流程部门则考验横向领导力，策划、组织统筹能力更为重要；

4. 在业务部门工作，考验做事能力，到流程部门学会做人愈发重要，这里的做人不是叫你去搞政治斗争，而是要学会洞察业务关联方的深度价值诉求，要重视工作造势、选对切入点、交合作伙伴、判断好时机和节奏等。

5. 在业务部门工作，你要理解本业务，到流程部门你要理解战略和更广范围的业务，这对你以往的知识储备提出很大挑战，以前在同一部门/体系内做协同难度不大，现在你要独立面对各部门而且是协调中高层资源，也需要有新的思维，比如战略思维、经营思维。

6. 在业务部门工作，业务本身直接产生价值，职能/部门/个人的生存空间是有的，到流程部门后，你会发现单个职能很难独立产生价值，再加上很多企业流程职能初始设计就有很多问题，比如虽然为新生职能很弱小但设置了独立的流程管理1级部门，你转型后表现机会的时间窗口是有限的。因为你一旦表现不如公司预期，很多工作机会可能就不复存在了，比如一些业务变革工作领导可能直接交给业务部门自己搞定（虽然不一定能搞好），或者直接由其他强势部门抢走了这部分工作，比如总裁办、运营中心、IT部门等，这时流程职能就可能面临被兼并和边缘化的危险。

通过以上这些差异，我们就可以看出工作转型背后的难度。如果你以前在业务部门本身就是做优化类工作的，转型会顺利些，至少你的工作思维已经准备就绪，但仍然会面临诸多挑战。

所以，当新成立流程职能，或者你刚刚转型做流程，最要紧的一件事情就是挖掘和策划促成价值项目，然后协同其他职能部门并联合业务合作伙伴推动解决。

把困难想在前面总是好事，这不是吓唬自己，而是因为有一些困难本来就在那里，你可以选择回避，但它一定会主动找你。

懂了，流程管理就这么点事，没那么复杂，但也别因为不知道而大意了。没有好做的工作，好做的工作也很难出成绩，更难有成就感。

流程人，战斗吧！