解密《如何激励工程项目人员》
智慧城市的建设与运营需要政府统一平台管理、集中资源调度，形成能够服务全国的支撑体系，探索形成可持续运营发展的商业模式。智慧城市的产业链主要包括政府、建造商、运营商、设备供应商、应用提供者五个角色。而从智慧城市建造商视角来看，企业主价值是销售、设计、工程施工和售后服务。本文基于智慧城市建造商视角，探讨价值链上的工程施工环节如何管理与激励工程项目人员。
为规范工程项目管理流程，强化项目过程管理，确保项目施工的进度与质量，鼓励项目经理提高项目利润，提高工程项目人员的积极性，促进项目经理管理责任与经营业绩产出相挂钩，真正做到责任经营、奖罚分明。
一
工程项目管理原则
（一）通过量化指标，绑定项目管控过程和管控结果，以达到项目按时、按质、按量完成的目标。
（二）工程总监负责对全国项目经理实施统一管理，工程项目实行项目经理负责制。
（三）工程总监负责对项目经理下达阶段性的工作目标并负责对项目经理实施项目考核。
（四）项目经理负责对所辖项目进行统筹管理，并负责对项目成员进行绩效考核。
二
工程项目管理程序
（一）
评审小组
（二）
职能定位
（三）
评审内容
主要评审内容：项目计划、项目预算、项目工期、项目资源配置、项目奖金包基数和项目难度系数确认。
2.项目完工评审：项目完工后，项目经理提交完工申请，经公司评审小组评审后确定为项目考核完工时间点，主要评审项目完工审核是否达到撤场标准。
3.项目异常评审：项目因业主方同意或者自然灾害造成的，超过连续7天以上不能完全实施的（包括内外场）项目及其他特殊情形的评审。
4.评审流程：项目经理申请并提交项目计划与预算→运营中心总经理组织召开评审会议→项目评审小组成员所有部门负责人/代表签字通过→总裁审批→合约部备案。
三
工程项目激励设计
绩效奖金包设计是激励的首要问题，只有让绩效奖金包与工程项目的业务属性高度融合，才能通过激励机制的牵引，更好地驱动关键战略举措的落地和目标的实现。本文所用的是“诱导激励”法，它属于“期望理论”的范畴。即在项目开始前，给予项目提前预知的激励目标、激励政策，需要提前制定统一的激励标准、考核办法和相关政策。项目成员在项目开始就能够了解自己的利益目标，同时兼顾量化管理、多劳多得和及时兑现的原则。
关于工程项目绩效奖金包的设计是一种取值设计的思维与方法的训练！没有绝对的标准答案或固定的模式，重在启发思维！组织可以根据战略、自身发展的阶段和对工程业务产出的价值诉求进行有效的设计。针对工程项目人员激励体系的设计，至少需要系统考虑以下八个方面：
（一）项目奖金包的设计——项目人员奖金包的来源及额度的大小；
（二）考核内容的量化——如何规范项目目标的计量与管理指标；
（三）奖励系数的设计——项目难易度系数、项目贡献系数和考核结果系数是反映项目各项指标综合完成的关键系数；
（四）奖金分配策略——根据项目考核周期、过程验收和终验等项目管控阶段，如何公平、公正的分配是绩效体系的关键步骤；
（五）考核结果的运用——单个项目的绩效，是对项目员工进行综合评价的一个渠道。除本项目的激励外，还同时能够激励员工制定良好的职业规划，以取得企业利益的最大化；
（六）因为项目大小额度的不确定性，导致项目人员付出不能用等级工资考评，所以必需设定浮动工资，提出按时按质按量完成的“完工奖”；
（七）因项目管理中产生的变更超过了项目原合同内容所产生的其它利润是员工共同努力的结果，故设置超量的奖励“变更利润奖”；
（八）为鼓励综合实施成本的节约，设置项目成本“节约奖”。
四
工程项目考核实例
（一）
工程项目考核内容
1.季度考核
（1）完工考核根据项目完工日期对工程完工奖金基数进行核算。
（2）完工奖金基数计算规则
（二）
项目奖金包设计
2.工程完工奖金基数
（1）工程量换算
4.增值利润奖金基数=(项目变更追加合同额-项目变更工程实施预算)ｘ30%
（三）
项目奖金发放
1.项目奖金包
（1）分配原则：项目奖金基数的20%归属于项目部调剂基金，10%纳入工程总监年度绩效奖金基数。
（2）项目奖金基数=（工程完工奖金基数+管理成本节约奖金+增值利润奖金ｘ70%
2.季度奖金
3.项目结算奖金计算
4.发放流程
项目经理呈报奖金分配方案→工程总监初核→运营中心总经理复核→总裁办复核→总裁审批→人力部备案，并由人力资源部提交财务管理部发放。
（四）
特别约定
2.项目质量：考核期内发生重大工程质量事故，直接导致工程费用与成本增加5万以上的，取消项目经理本项目绩效奖金，超过10万以上的，取消项目经理全年一切项目奖金。
3.项目安全：考核期内发生员工重伤以上安全事故，取消项目经理涉及重伤项目的全部项目奖金。
4.在项目进度管控过程中，合约部会定期或不定期的进行稽核，供应链管理部定期或不定期进行项目现场库存盘点。在项目考核与数据统计过程中，如发现有弄虚作假的行为，取消该项目所有团队成员的一切项目奖金，且公司视具体情况对项目经理给予行政处罚。
5.在项目奖金的核算与发放过程中，如遇特殊或异常情形时，由总裁办酌情处理并呈报总裁审批后执行。
6.凡是因发生重大过失或其他特殊情况被一票否决事项的项目经理，取消该项目奖金。
7.此管理办法由工程总监监督所辖项目经理严格执行，并作为工程项目人员过程绩效奖金和年终奖金发放的依据。
8.由合约部负责监管与抽查各项目对此管理办法的执行情况，如发现不执行此管理办法的项目，公司将对项目经理视情节轻重给予一定金额的处罚，人力资源部将直接从工资中扣除。
绩效是所有管理模式的出发点与归宿点，没有科学的绩效驱动力，企业经营管理必将乏力！正是实施了以上工程项目人员的管理与激励，公司大大提升了项目经理与项目工程师的积极性和创造性，工程项目利润率提升了3%，客户满意度提升了5%，从而让组织真正体验到管理的价值与力量。
《2020年周代进老师培训现场照片节选》
作者：周代进，北大纵横合伙人