培训体系 | 一体化构建商业银行企业大学，驱动银行组织能力可持续提升
| 数字化转型，一体化人才培养体系构建须先行
2. 推动组织变革或银行战略转型
3. 系统性地培养各条线梯队人才
4. 树立和打造银行雇主品牌形象
银行在企业大学成立之初，就需要明确企业大学存在的终极目的，企业大学希望能为银行转型发展创造什么价值。通常企业大学和传统意义上的其余培训组织形态而言最本质的区别就在于企业大学聚焦于实现企业的经营目标和业务重点，而非关注于满足于员工个体发展的需要。因此，银行企业大学在设立时，需要明确其战略定位来保证能真正发挥其战略转型落地实现的推动作用。
在企业大学战略定位分析时，需要对于一些关键性问题进行明确。如企业大学是仅服务于银行内部行员，还是服务于银行外部客户，或两者兼而有之；对于银行内部人才培养，我们企业大学的主要聚焦于哪一些层级或前中、后、台条线部门的中高层管理者、基层管理者或是覆盖银行全体行员等。
2006年，平安大学前身平安金融学院成立，谈起其创办动因，平安集团开创者马明哲董事长在大学成立之时就亲自撰写平安大学大堂铭文：“德业双修之平安学人，当立弘毅之志，树报国之心，以信念磨砺操守，以知识创造价值。成就平安“国际领先的综合金融服务集团” —— 百年老店之理想。当时定位立志在五年内将平安大学建设成国内、国外认可与瞩目的品牌型企业大学。
基石二：企业大学的组织架构
我们如何构架银行企业大学的组织结构，落实其战略定位，明晰不同群体的工作权责划分，保证企业大学的高效运行。
企业大学的架构分为两个层次：战略决策层和运营执行层。战略决策层通常会对企业大学的资金使用、长期发展重点、企业未来对于人才需求、重点学习发展项目等进行讨论和决策。
在08年有一项对于全球两百多家企业大学的调研中，我们发现超过半数的企业大学战略决策层由公司最高管理层或CXO担任。国内的企业大学中，马明哲亲自兼任了平安大学校长，腾讯学院的院长也是由创始人马化腾亲自担任。企业一把手或高管们对于企业大学的直接参与，确保了大学的运作和企业的战略发展方向的高度一致。对于企业大学的运营执行层，根据企业大学战略定位不同，分为项目式、职能式和矩阵式。
平安大学是典型的项目式架构的企业大学。精干的专职队伍被分为不同项目组，分别负责A、B、C类管理干部培训项目组、通用课程项目组、新员工培训项目组、e-Learning项目组等培训内容，每一项目组就像一个产品经理，专注于培训特定群体，独立负责该类培训的需求调查、项目开发、项目设计、课程开发、讲师培养、课程实施、项目评估等各个方面。
图2 - 平安大学架构与运作模式
而职能式是按照企业大学所涉及到基本职能来进行组织结构设计，如培训服务部、课程开发部、教学管理部、财务部等。如TCL大学。
当需要同时专注于每个专业领域的培训项目和培训工作的各职能时，可以采用矩阵式的组织结构。它根据不同的业务单元划分不同的培训单位，各培训单位下又分职能部门。如昔日的摩托罗拉大学学院架构设有领导力和管理学院、质量学院、供应链学院等五大学院，在每个学院下，又设有相应的培训经理和培训运营团队，负责课程开发和项目运营。
基石三：能力及职业发展体系
我们认为一所真正意义上的企业大学需要具有明确的职位管理体系及职业发展通道、相应的能力体系及岗位任职资格体系、并且构建了基于能力体系与职业发展通道相匹配的课程体系。如果银行具备了以上特征，即使没有被冠以企业大学的名称，它事实上已经按照了企业大学的模式和规则在运行了。
银行能力体系和职业发展通道的构建是构建其企业大学的重要基础。能力体系的构建帮助银行将发展战略和经营目标分解落实到每个职位序列所承接的能力要求上，行员能力的发展最终能提升个人工作绩效，为银行创造价值。
能力体系通常涵盖企业大学核心能力模型、领导力模型和专业序列能力模型三类。行员的职业发展通道通常也反映了其在不同职业或级别上所应具备的相应能力和素质要求。根据成长通道，行员可以清楚地了解到在该岗位上所应具备的能力和素质要求，同时也明确了如果要晋升到下一岗位或轮换至另一岗位的能力和素质要求，很好地形成了对于行员发展的牵引效果。
图3 - 平安大学领导力开发体系
同时，商业银行各级行员能力及职业发展体系的构建也帮助企业大学与人力资源的其他模块向链接，为银行对于人才的选用育留，进行整体化思考和管理。
支柱一 课程体系
课程体系是银行企业大学的核心。银行有再好的硬件设施，若没有好的课程体系，企业大学很难支持到银行核心业务关键岗位能力的系统化构建，也难以真正支持到银行前端业务的发展。
国内外很多知名的企业大学都因其精品课程体系而为人所周知，如GE的领导力开发体系课程，涵盖了新任经理发展项目、 高级职能经理项目、高层经理项目、最高层管理研讨会等一系列针对与不同群体、不同阶段、不同学习目标的领导力开发体系，培养了一代又一代的GE领导人。
图4 - GE大学：五阶领导力开发项目序列
在这几年的发展过程中，在线移动化学习手段也为企业大学在组织内部的培训渗透起到积极作用。最新的AR\VR人工智能、5G、虚拟实践社区、游戏化学习、微信学习等，也开始被大量引用在企业大学的多元化学习手段拓展上。众多商业银行纷纷搭建自己的移动在线学习平台，支撑各级行员的每年有成千上万人次的在线学习，为银行线上培训提供了良好的课程和技术支持。
支柱二 师资体系
师资队伍是企业大学能保持长期健康发展的源动力，师资体系建设的目标：根据功能定位和客户定位，企业大学必须建立一支高层次、高素质、有特色的师资队伍。
图5 - 企业大学：师资体系构建之目标
国内外许多优秀的企业大学都对于师资队伍建设极为重视。如华为大学、招银大学等。华为尤为注重实战培训，讲师中绝大部分来自企业内部兼职讲师，另外一部分来自于具有丰富实战经验的大学教授、专家学者或外部咨询顾问。讲师的授课效果都会有学员来进行评价和反馈，通过反馈去改进课程，对培训满意度最佳的讲师会常年授聘。招银大学、平安大学的讲师也都是行内各部门各条线兼职讲师，银行企业大学的项目组负责不断的发掘与培养内部讲师，比如马明哲就是担任平安大学战略课程的讲师。
整体而言，目前各银行企业大学内部讲师占比偏低，更倾向于使用大专院校大学教授、乙方咨询顾问、职业培训师等。从全球化企业大学最佳实践来看，标杆企业更倾向于使用内部讲师进行辅导式实战化培训辅导，但会更依赖于外部专业咨询机构进行移动微课及在线学习平台的开发和设计运营。
支柱三 品牌营销推广模式
商业银行企业大学有了好的定位、课程体系和师资队伍后，需要建立一个良好的环境，积极宣传其目标和价值，来帮助其获得成功。类品牌宣传对象不仅仅针对银行内部行员，也包括银行的高管团队。事实表明高层管理者对于银行企业大学的持续投入和实质性推动，对于银行学习型组织的建立和企业大学的成功有着至关重要的作用。
银行企业大学要避免“坐等”培训任务的被动思维，应下沉业务前沿，主动挖掘各业务部门的培训需求，积极运营推广已有成熟的培训课程体系。与各业务部门的积极沟通也有助于企业大学加深对于当前变革转型下的银行业务经营的了解，更好地有重点地推进各项核心业务关键岗位体系化培养课程。