有没有一种方式，能够让企业管理得心应手？
一、你怎么拉人上的“贼船”？——愿景
作为创业者，或者老板，有一个问题是必须要先想清楚的。
你拉起来的这个“团伙”，兄弟们来自五湖四海，形形色色。
这些人到底是奔啥来的？
出来创业的，一个是要挣钱，要安身立命，另一个就是想着要干点不一样的事儿。
创业的目标是啥？使命是啥？我们磕头拜把子，组成团伙的盟誓是啥？
我们都知道，马云对这个问题非常重视。
马云讲过，宋朝梁山好汉一百零八将，他们有一个共同的价值观就是江湖义气，无论发生什么事都是兄弟，这样的价值观让他们团结在一起。一百零八将的使命就是替天行道，但是他们没有一个共同的目标，导致后来宋江认为我应该受招安，李逵认为我们打打杀杀挺好的，还有些人 认为，衙门不抓我们就很好了，到后来崩溃掉。所以一定要重视目标、使命和价值观。
梁山好汉是一种典型的创业路径，先是在利基市场占一块地盘，拥有强大团队，甚至丝毫不惧大公司的进攻。但是，梁山好汉在战略的“下一步”上迷失了方向。从本质上讲，这仍然是价值观的缺乏，梁山好汉最初那种“大碗喝酒，大块吃肉”的“义”字当头的价值观，并不适合慢慢壮大的团队，价值观驾驭不了团队，覆灭也就在所难免。
作为老板，你拉拢别人来的时候，许以厚利，希望别人给你干活，来的人就是打工的，挣够钱就心满意足，钱给少一点，马上牢骚满腹甚至立刻翻脸都有可能。
你拉人入伙的时候，首先要求能够歃血盟誓，入伙必须遵守誓言，如违誓言就如何如何，能够接受的才开始谈钱，这样的人会成为好朋友，做起事来会热血沸腾。但就像上面说的，一旦目标不一致，两句话谈不拢，管你给我多少钱，立马拔刀相向。话不投机半句多。
更高层次的，大家都是想做出点事业，完成一些能够青史留名的壮举，陈胜吴广大旗一举，王侯将相宁有种乎，投奔而来的人挤破门。没有条件创造条件也要上。什么都不是问题。
作为老板，你就是想着赚点钱，那么大家也就是跟着赚点钱就够了，你也不要指望大家像老板一样全心全意的为企业考虑，鞠躬尽瘁。钱给的再多，也没法儿成为优秀的企业。占山为王，手下有几个稍微粗壮有力的，恃强凌弱，别让官家剿了也就是了，今朝有酒今朝醉。今后如何，谁又管得了呢。
一个企业，想要真正有凝聚力、能够不断吸引、培养和用好优秀人才，必须有明确的价值主张、使命和目标。
有了这些，才能找到真正需要的人，才能聚拢气场相合的人，才有可能凝聚成有战斗力的团队，才具备好管理的基础。
所以，要想轻松自如的管理企业，首先要有明确的价值主张、使命和目标，并招揽志同道合的人入伙，否则鞠躬尽瘁也只能死而后已。
企业经营管理系统的根基：价值观、使命、企业愿景或目标
很多老板创业初期都是找熟悉的朋友，这本身没有错，因为朋友比较熟悉，而且很多习惯和做事原则一致，容易形成共同的企业价值观，共同打造使命和目标。
但如果因为朋友情面等不能坚持原则，感情用事，或者很多事不好意思提出了，遮遮掩掩，优柔寡断，就很难说今后的管理会轻松了。
“创造一个伟大的公司，需要1%的愿景和99%的笃行。使行动和愿景保持一致，是领导者最重要的工作，但第一步永远是为创造伟大公司而构建组织的愿景，并将其与环境进行有效融合。”
任何强大的团队都需要一个明确的指导思想和一套完整的文化传承体系（反之亦然，任何做不到这两点的团队，也不可能是一个真正意义上的“强大团队”。充其量，是一群莽夫组成的“乌合之众”罢了）。
二、你想怎么干？——战略
有个问题你必须要心里有数。
你想找到真正能干的人，能一起干的人，能干到一起的人，是画了大饼的。这个大饼必须做出来，必须想尽一切办法做出来。而不是说说就算了，纯粹忽悠大家。
做成了，就是使命、愿景；做不成，就只是画的大饼。
长远而宏大的目标不是一蹴而就的，需要秉承使命，坚守企业核心价值观，凝聚整个团队，持之以恒。
“做企业就是跑马拉松。一定要相信，目标纯正，心无旁骛，做正确的事，时间就是答案。”
任何摇摆不定的创始人，是无法成就团队，成就企业，成就伟大梦想的。
你到底要怎么做？面对各种选择，怎么决策？
战略是实现使命和愿景的具体打法，任何一个企业都需要有战略。小企业的战略要先保证自己活着，大企业的战略是如何发展。
战略是以终为始，战略是实现愿景的选择。战略选择必须围绕愿景，围绕长期的目标。战略承接使命、愿景，是实现使命、愿景的具体步骤。想不清楚战略，使命和愿景就就会落空，后面组织保障也就没了要瞄准的靶子和方向。
长远的战略，才会让你的一个个行动具有深远的意义，使你的努力有一致性和连续性，让你每一个具体目标的实现都能促进总体目标的达成，才能帮你把战术性的机会发展成为战略性的胜利。
战略的本质是选择，选择的本质是放弃。选择的标准是核心价值观，战略必须围绕价值观进行选择，有违价值观的选择必须放弃。核心价值观和企业文化是战略的灵魂。没有正确的价值观作为基础，公司的战略、愿景与使命就有可能偏离正确的方向。价值观体现了决策的优先次序和选择标准，也决定了企业能做什么和不能做什么。
想不清楚战略，就不要想着能轻松管理企业。
大家了了共同目标而来，但不意味着大家的每一个想法能够一致。想法不一致，战略方向不明确，就没有办法形成真正的战斗力。
“共识就是力量、共识就是行动、共识就是方向、共识就是未来。”
战略共识就是执行力，没有共识，这个战略也是挂在墙上的战略；凡是执行力不够的，主要原因是对战略的认识不足。当所有的人理解战略后，执行的问题就解决了。
好的领导就是整合资源，整合资源不是空口说的，靠什么整合？靠愿景、靠团队，靠战略共识。
战略一定要在三个层面达成共识，就是一定要在董事会形成高度的共识，然后再在经营高管层形成高度的共识，还要在核心干部、基层骨干员工中形成高度的共识。
好的战略要最终在不同层面上形成战略战术，要把上层的战术与下级的战略进行有效的联结，要确保下级的关键任务能够有效支撑我们的上级战略。让每个人能够各司其职，又能整体有效联结。
打法清晰了，才能轻松的形成战斗力。
三、你如何有效整合资源？——组织
很多企业明明有很好的想法，很好的战略，精英汇聚，做起事情来却总是不顺，最终结果总是事与愿违。
差在哪里？
组织能力太差了。
嘉靖年间东南的倭寇之患就是明军组织能力极差的典型例子。一伙50人的“倭寇”能够从浙江登录，一路杀到南京附近，流窜几个省，杀人将近4000多，而明王朝光在南京附近就有12万的驻军，可以看出当时明军能有多么的无能。
戚继光清楚的意识到官军之所以不敌倭寇，从战术的角度来看，是因为倭寇成员大多数都是父子兄弟。他们能够在战斗中能够很好的配合默契，进则同进，退也共退，往往这种以战斗小组为单位的组织，在面对官军散漫的冲击时候能够发挥更大的优势。戚继光最主要的战术思想就是放弃单个士兵能力训练，而是主要训练士兵团体组织相互配合的组织能力。他发明的鸳鸯阵其实就是一个战斗小组，士兵之间相互很配合成为取胜的关键。
很多企业的组织设置没做好，只有组没有织，组与组之间都是部门墙，缺乏业务流的打通，所以围绕战略建设流程性组织能力是很重要的战略执行关键。
结构和流程规定了资源的组合方式和组织方式，不同的组合方式和组织方式会使相同的资源产生不同的能力。企业的成长过程，需要不断根据外部机会调整业务方向，也必然需要调整资源的组合方式和组织方式，正所谓，结构追随战略。
四、是骡子是马拉出来遛遛——人才
空有一腔热血是做不成事的。
你按照价值观和能力标准选择出来的人（当然还要符合道德要求）未必适合我们给他安排的岗位。
想法是统一了，他也想做好，但是他做不到。
想要把事情做好，做到位，实现企业战略战术要求，需要人，需要合适的人，需要合适的人把事情做对。
很多时候，事儿不成，都是因为人不对。
好的团队，需要创始人懂人心，会用人。
也需要一个好的人力资源管理领导，协助创始人和核心团队，选拔、任用和培养才人。
五、怎么才能有干劲？——激励
老罗说的一句话，我非常认可。
一个人辞职不想干了，只有两个原因：一是钱没给够，二是干着憋屈。
其实这里有个非常显而易见的逻辑：钱给的够了，憋屈也干；其给够了，赚够了，一点憋屈都不想干。
人就是这么矛盾。
再伟大的事业，也得先让人吃饱穿暖，才有力量坚持下去。
饱暖思淫欲，物资条件要是太好了，人就不想好好干活了。
一个好的企业，一定是给员工好的报酬和工作环境，但还不是那么够，让员工总是有奔头。不能让大家都躺平。
华为就是这么干的，所以要强调艰苦奋斗。
要创造真正有贡献的人有回报的机制。
除了物资方面，最终还是要让员工有成就。
只有员工自己钱能挣“够”，工作有成就，才能激发潜力，有干劲。
但如何让一个人能够持续有干劲，还是需要企业文化来解决。
这是一个任何组织都不得不面对的难题。
流水不腐，也许任何组织想要保持活力，最关键的是新鲜的血液，是优胜劣汰，是新陈代谢的活力。
六、怎么样保证事情作对？——经营管理系统
任何为达成目标而开展的活动都是以系统化的方式存在和运行的。
企业经营管理必须具备系统观。
企业经营管理活动都要求是系统化运行的闭环。
各种投资是闭环，所有形态的投资，都是要带来资源的变化。
市场开发是闭环，所有市场推广的投入，需要带来销售的变化。
销售业务是闭环，所有产品的销售，需要带来收入的变化和现金流的循环。
生产业务是闭环，所有人财物的投入，需要带来产出的变化和满足销售。
财务核算是闭环，复式记账告诉你各类经济活动从哪里来，到哪里去。
任何一个系统，要建立过程反馈机制，确保过程受控，在受控过程中实现什么结果。
其中管理机制和信息反馈，是至关重要的。
现在很多时候，一说的信息，就想到了IT，实际是狭隘的。
IT只是信息技术，而不代表信息。
口头沟通也是信息传递。
系统也不是信息系统、财务系统或其他任何IT系统，而是为了保证实现某个特定目的建立的经营管理系统，包括战略管理、投资管理、销售管理、生产管理、质量管理、研发管理、财务管理、人力资源管理等等。
好的系统，可以实现资源更好的组合和管理。
好的系统，能够及时发现和解决问题，而不是让问题不断堆积。
各个系统共同组成一个完整的企业经营管理系统，以保证战略实施，保证战略定力，保证长期目标和愿景。
“优秀的企业没有秘密，就是把简单的工作坚持到极致。”
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