财务是管理，更是经营
导语：最近我和几位企业家朋友茶话清谈，他们几次讲到一个懂业务的财务总监对企业的健康成长实在太重要了。认识很到位，讲得真好，我当然开心。我直率地问朋友们是否还有一句潜台词没讲出来：现在很多企业财务总监或CFO大多是只关注报表且不太懂业务的，大家默默相视一笑。其实那真是一种误会，中国中大型企业里的CFO群体绝对是全球最优秀者之列（小企业财务经理主责会计出纳，不是严格意义上的CFO）。结合当下很多财务大佬们的卓越实践以及自己的金融与制造业财务运营感悟，我当时告诉他们的核心观点有两个：其一，财务是管理，更是经营；其二，CFO不懂业务就象CEO不懂财务一样的流行说法，绝对是谬误，谁想在钱方面呼悠胡弄CFO肯定会吃尽苦头。本文是我在聚会后从管理而非专业视角做的梳理小结，希望它能增进各位企业家及社会各界对CFO职责定位的了解，他们最终会明白建立“一个财务导向的业务营运管理系统”是打造一家百年老店的必备前提。
01企业里谁在做财务
这是我抛给老板们的第一个问题。聪颖的朋友们话到嘴边还是没有说出来，说是想先听听我的高见。简单的问题其实并不简单，千万不要随意下结论。以下是我从管理角度讲的一二三四逻辑，很欣慰他们赞同我的看法：
1.财务=财富+业务，业务=产品服务+金融服务
企业是一个配置并经营各类有形无形资源的场所，是一个钱先变业务、后业务变回钱来赚取财富的商业组织。从某种意义上讲，企业经营就是资源或钱的经营，它是一个从钱开始到钱结束的周期循环。在企业正常经营过程中，一般是先有财务目标，后有业务目标及经营计划，业务目标是实现财务目标的工具与手段。平衡积分卡的逻辑就是财务牵引业务，业务结果必须要满足财务目标，业务伙伴不要不开心啦。企业业务一般分为产品服务及金融业务两大类，当然至少也有两种盈利模式：产品或服务赚钱模式是钱->产品服务->更多的钱；后者是金融盈利模式，即钱->更多的钱。
因此，财务与业务就如硬币的一体两面，实质上是同一件事的不同说法，财务就是业务的货币表达，或者说财务就是用钱来描述的业务。比如业务说战略好，则财务就讲投资回报率高，业务说客户质量好，就是财务的客户利润率高，业务的产品定位好，就是财务的产品单价高等。
2.商品=使用价值（产品市场）+交换价值（金融市场）
商品是用来交换的劳动产品，它具有使用价值与交换价值。显然，业务与财务伙伴共同参与了商品的生产、交换过程，只是业务伙伴与终端用户距离近一点，而财务团队和合作伙伴更紧密一些。企业财务绩效指标是业务与财务伙伴共同努力的结果，如企业最核心的三大财务指标—-收入、现金流、净利润，主要是业务团队干出来的。企业经营就是周而复始的钱流循环，“财务战场”主要体现在与战略制定与执行息息相关的“四个钱”方面：筹钱、花钱、赚钱、分钱（见附表）。
3.企业财务团队一般有前后台之分
前台财务全面融入企业价值链各环节，参与商务合同的财务条款协商，投并购重组方案论证会上的唇枪舌战，提供成本与价格底线谈判的决策支持方案，负责金融资源的整合与保障供应，事前主动预警可能的风险并一起做好风险管理预案的执行落地。。。业务与财务伙伴共同服务公司客户获取财务回报（简称经营财务或财务BP），后台财务主要是财务专家中心（COE）及财务共享中心（FSSC），进行预算、决算、核算、分析，资金、税务、成本、报销、付款、信息披露等各项工作。
4.企业会计服务是一项基于国家会计准则且相对独立的弱管理型专业工作，它承担企业会计报表编制及信息披露职责，是主要为外部投资人、合作伙伴及监管机构服务的企业会计信息中心。现在传统教科书一般将会计列入大财务管理类别，其实它与财务是两回事。与其继续将其归类在大财务职能范围内，倒不如将它从财务管理序列中单列出来，成为一个独立的会计信息服务部门是一个更合适的选择。
综上所述，企业财务工作包括财务经营与财务管理两部分，财务经营人员包括企业董事长为首的高管团队（负责经营战略决策）、业务伙伴及业务财务团队（产品服务利润+金融利润），简称财务经营三支柱架构。财务管理人员则包括预算考评、决策支持、制度流程、风控合规、税务筹划等专家财务团队，而从财务职能中分立出来的会计部门，则是提供全面信息报告服务的后台专业团队。今后“一笔业务，两笔分录（财务会计与管理会计）”的业财融合模式将大行其道，财务会计分录是企业外部财务年报的基础，管理会计分录是企业内部经营诊断分析报告的基础。我按照上述思路整理了一张表格，大家看起来会更方便一些。
02财务经营做什么
经营是一个人们耳熟能详的概念，但真要说清楚可不是那么容易的，我很赞同一种说法：经者，径也，乃企业未来发展方向；营者，营收，谋利赚钱也。事（业务）对了，找钱找人会相对容易，花钱才有可能花对，分钱的机制好了，赚钱也就不是什么难事。显然，经营就是要制定正确的发展战略，通过整合社会资源，为用户客户提供优质的产品服务，从而谋取利益的商业行为。企业所有的有形无形资源，实际都是钱的各种表示形式，企业经营实质上就是财务经营，就是钱的经营。
1.财务经营三特性
（1）外部性。经营主要是与企业外部客户、供应链、金融伙伴及政府部门等打交道的，要通过深度沟通协商，去找到大家最大的利益公约数，才能实现合作共赢。企业与外部机构之间都是平等的，只能通过求同存异的耐心说服，去建立信任认同。因此，一个优秀的企业经营者，必须具有绝对诚信的品格、高维的智慧认知、深刻的远见卓识、宽广的胸怀、乐观开朗的性格及高尚的人格魅力，善于换位思考，并说服打动伙伴，一起达成双赢的长期友好合作。长期与钱及管钱人打交道的财务总监要当然必须具备上述要求，以前我常给财务同事说：没有信任就没有交易，没有认同就没有合同，其实这句话适用于所有与外部伙伴打交道的人。
（2）特别强调以顾客为中心。企业经营也是顾客经营，顾客经营就是经营人性的优点与弱点，就是取悦并成就顾客。华为任正非总说成就顾客是企业唯一的使命，只有实现顾客价值才能实现员工及企业价值，因此外部顾客是企业经营绩效的唯一评价者，也是企业真正的利润中心即衣食父母。经营者必须深刻理解人性，深刻洞悉顾客的痛点、痒点与爽点，要有极强的市场洞察力及商机敏感性，要善于站在顾客立场去思考与解决问题，才容易找到彼此共鸣的利益共同点，从而达成双赢的目的。
（3）个性化或非标准化。外部顾客与合作伙伴风格各异千姿百态，从来没有二个相同的客户。商场如战场，战场形式千变万化，企业只有以变应变才有胜算。因此，企业经营行为是艰难有一个固定的战法套路与管理标准的，只能是大致的分类，它是很个性化或非标准化的事情。评价经营好坏的唯一标准就是成王败寇，它是一种强结果导向、弱过程管控的绩效文化。
2.财务经营三领域
财务也有经营？传统教科书里讲的财务一般专指财务管理，很多企业财务总监岗位职责说明书里的绝大部分内容，都是后台财务管理，如建立制度、搭建体系、风险管理等等。这是一个存在多年的行业性大误会，该到拨乱反正的时候了：既然企业经营是资源的经营与变现，实际上企业经营就是钱的经营或者财务经营，财务总监当然不只是履行管理职责，一定是一个核心的经营决策者：
（1）战略财务：财务是无所不在的，有钱有风险的地方就有财务：其一财务要参与企业战略及行业赛道的选择与论证，接下来还要按照选定的战略方向做好商业及盈利模式的选择设计、组织结构搭建及KPI指标匹配等等，目标是要实现资源效率效益的最大化。这是业务与财务伙伴一起承担的战略财务工作，过于谦卑的职业财务人有一个不好的特点就是“只做不说、多做少说”，结果社会上很多人误认为财务老总们是不参与这些战略性决策工作的。
（2）业务财务：发展战略及盈利模式明确后，接下来就是研产销加人财物的内部深度融合、外部资源整合与产业链协同运营，内部是端到端的全价值链营运，外部是产业链生态圈内多场景经营。业务与财务都是同一条战壕里的伙伴，都是公司的价值创造者。我曾和一些营销与采购总监开玩笑，财务可以把一家公司当做商品高价卖掉，也可以很便宜的价格买入一个业务团队一家工厂，显然不是卖产品、购材料那么简单的，可能是更高级的营销与采购了。我一直呼吁企业家们不要再把财务团队当做后台成本费用中心了，只是沉静谦和的财务伙伴们更愿意甘当功居人后、利让人先的无名英雄而已。财务在企业里从来不应只是给钱的出纳角色，谁小看了财务团队的价值与作用，那一定是企业人力资本的最大浪费。我曾与一位城市房地产旧改项目公司总经理交流过，他说我们完全是在财务部门的项目全生命周期税务筹划方案指导下规划并开展各项工作的，否则项目几乎就是白打工。在他看来税务既是管理更是经营，显然我国企业里有这样认知高度的业务老总还是太少了。
（3）金融财务：企业活动领域除了产品服务市场，还有一个金融市场，主要包括资金市场与资本市场，财务团队是该市场当然的经营主角：其一是要做好钱生钱的生意。在确保现金流充裕安全的条件下，还要实现金融资源风险最优前提下的财务净收益最大化，一般企业集团财务公司或资金部是主角；其二是资本市场的企业市值及投资管理，同样业务同样利润的公司可以有不同的市值，那就是市值管理的价值所在。市值管理核心就是投资人对公司战略及整体价值的认可和预期，资本经营的难度与复杂性，丝毫不亚于业务伙伴主责的产品经营与用户经营。这项工作一般由CFO或董秘分管，但都属于企业大财务职责范围。
3.财务价值链产品矩阵
财务既然是企业经营的一部分或一小部分，当然它也有自己的目标客户、财务战略及供应链管理等系列产品，一般以分析报告、管理建议、合同条款、解决方案及金融产品等方式提供。
（1）战略财务产品：行业商机洞察及发展战略的财务论证报告，商业及盈利模式设计，财务战略及风险计量模型，资本预算与资源整合方案，战略成本与绩效管理制度，资本结构业务重组方案等等。
（2）业务财务产品：业务结构调整与资产结构优化，顾客价值洞悉与产品功能设计，目标成本与产品定价管理，融资策略与金融产品供给，经营分析与业务诊断重组，生态圈金融与战略伙伴关系管理，业务风险管控与不良资产处置回收等。
（3）金融理财产品：资金与产品一样都是商品，财务人是金融与资本市场的企业家。他们的主要目标是企业综合融资成本最优、现金流稳健及金融资产保值增值，是企业综合性金融解决方案的最终提供者。他们主要与商业银行、政策性银行、投资银行及其他非银金融机构等打交道，其中的学问技巧太多了，这里就不展开了。
03财务管理决定企业生存的底线
管理就是管人理事，就是通过管好人去管好事。管好人重在激励，目标是建立一个有战斗力的一流组织且让企业整体低成本高效率运作，它涉及三大机制建设：分责+分权+分钱。理好事重在制度与标准的制定与执行，旨在确保团队可以正确地做事或尽量一次把事情做对，它包括制度流程、分类政策制定、检查考评等内容，是一项高度标准化的工作。过去的银行一直有“铁制度、铁算盘”一说，是所有行业中管理最规范最严格的。因为银行就是国家的大财务，是绝对乱不得的。好的财务管理尤其是资金链管理不一定让企业活得好，但它至少可以保证企业活着，否则企业连今后犯错与翻盘的机会都没有了。制度是公司的另一个老板，变通至上的企业是永远也做不强做不大的，“制度面前人人平等”必须成为优秀企业管理文化的重要组成部分。与财务经营三特性相对照，我认为财务管理也有三特性：
1.内部性
它主要涉及企业内部人财物的效率与风险管理，上下级之间、部门与部门之间必须有严格的责任边界与权力划分，但财务管理服务必须全部覆盖到企业内部的每一个岗位及运营场景，如研发财务、制造财务、营销财务、HR财务、金融财务、品质财务等，企业内部的每一个人、岗位、部门都是财务管理与服务的对象，以为业务伙伴提供业财融合解决方案为核心的场景式财务将成为传统财务转型升级的新方向。
2.以员工为中心
管理就是激发员工及团队潜能去打胜仗，让社会的人才成为企业的人财。管理的逻辑就是先成就客户、再成就员工、后成就企业。因此，管理的核心就是激励并成就员工，管好了人就是管好了客户、管好了钱、管好了业务。
3.标准性
俗话说没有规矩不成方圆，管理就是要立规矩、定制度、出政策，还要保证其落地执行到位。财务本质是钱是收益风险的均衡，企业涉及到钱的任何运作都必须是规范可控的，严谨规范的财务管理决定了企业发展的底线与下限。一般而言，业务乱公司只会乱一阵子，财务乱则肯定让企业地动山摇，甚至可能会直接毁掉一家公司。一些老板接受不了财务总监的理性保守、适度固执与稳健性格，有时候还打横来将财务老总视为冤家，一到企业活不下去的时候就想起了财务太重要。财务总监是企业的良知与发展底线，他们深知该保守时不能激进、该进取时不能保守的极端重要性。财务是一个最需要信任与尊重的职业，正直忠诚专业直率善良包容且为人做事有分寸的CFO永远是全社会最稀缺的人才之一，恳请每一位优秀的企业家们一定要善待他们！近两年不少行业头部企业被重组清盘，很多省市的“首富变首负”，我国中小企业平均寿命不到三年，尤其是90%的创业企业破产倒闭，其实他们大都不是败在业务及产品上，而是垮在财务混乱上，教训实在太深刻了。
鉴于大家对传统财务管理的认识与理解是比较透彻的，本文就不展开多讲了。谁要是说财务管理不重要，只能说明他是一个不懂财务的人。
04财务总监的理性之问
05核心观点小结
1.财务=财富+业务，业务=产品业务+金融业务。每家企业都至少有两种盈利模式：产品盈利（钱——产品服务——更多钱）及金融盈利（钱——更多的钱）。
2.商品=使用价值+交换价值，财务与业务如同硬币的一体两面，财务是业务的货币表述。
3.企业财务经营团队的三支柱架构：总经理或CEO为首的高管团队、业务伙伴团队及业务财务团队，企业业务伙伴是当然的财务人员。财务管理职责一般由专家财务团队承担。会计是一种基于会计准则的弱管理性专业工作，将它从大财务职能中单列出来，成为独立的会计信息中心是更合适的选择。
4.财务经营三特性：外部性，以顾客为中心，非标准性或个性化。
5.财务管理三特性：内部性，以员工为中心，标准化。
6.业务乱只会让公司乱一阵子，财务乱则肯定会让公司地动山摇，甚至有可能直接毁掉一家公司。
财务是一个古老的话题，见仁见智各有理解。本文基于商业实践提出财务经营与财务管理分开、会计职能从大财务独立出来的观点，确实与传统教科书分类有较大的差异，算是当下财务转型时期一线职业财务人的部分新思考新探索吧。伴随着全球数字经济的飞速发展，智慧财务的时代正在到来，谨以此文向那些勇于创新且引领新时代的中国CFO们致敬！欢迎各位对财务感兴趣的朋友继续深入探讨，本公众号期待您的真知灼见！