陈春花：企业想要持续成长，必须具备增长型思维

导读：我们常常说改革难、转型难,很大原因是在整个组织的思维惯性上卡了壳。满足于完成企业KPI,满足于已经取得的核心竞争力,满足于自己对于行业的经验,不愿意冒险,不愿意尝试新东西,这样的组织就是非增长型的组织,是需要彻底做出改变的。

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何为「增长型思维」

在做“中国领先企业的研究”的过程中，我最深的感受就是中国企业发展到一定阶段，遇到最大的挑战是组织的瓶颈和惯性。改革难、转型难，很大原因是整个组织的思维惯性卡了壳。

一个企业组织在平稳发展之时，最可怕的是组织疲劳，固步自封，活在自我的成就上，活在过去的功劳上。这样的组织已经开始自己淘汰自己，而不是因为环境或者技术，更不是因为对手或者竞争者。

组织思维的惯性有两种：非增长型的思维是把KPI完成，不要冒险；增长型的思维是不断地努力去做，在任何情况下看到的都是机会，不会仅仅看到挑战和压力，所以不可能有焦虑。

如果你对环境变化存有焦虑，那么可能是你的思维方式错了，如果你的思维方式没错，你应该看到的是机会。对于勇于创新的企业和企业家来说，今天是从未有过的商业机会，如此丰富和多元化。

增长型组织思维包含三个方面的内容：从外向内看的思维原则，鼓励探索与宽容失败的思维模式，打破边界思维方式。

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从外向内看的思维原则

企业组织与企业管理者基于外部而不是内部，基于顾客而不是自我，基于市场而不是产品，基于行业而不是资源，基于变化而不是历史来分析问题，理解企业自身。我把此定义为思维原则，坚持要求企业组织严格按照这个基准展开思考与工作。

思维原则有以下四个最核心的内容：

第一，必须从外审视你的企业；

第二，不断扩大对市场、对行业的理解；

第三，利用一切技术和机会明确顾客需求；

第四，不断重构企业核心能力。

海闻教授对「新常态」用了三个概念：增速开始调慢、结构开始调整，新技术产生。今天企业组织所要面对的最重要问题是，怎么确定自己的增长之路？如果组织掌握从外向内看的思维原则，就能够找到增长的机会。

以我自己的实践举例，我与中国饲料行业的许多同行交流时，探寻这个行业最大的变化是什么？以前是农民来评价饲料企业好不好，现在是消费者来评价饲料企业好不好，产品安不安全。农民的角度，最重要评价的是企业服务方便，成本低，质量好；但是消费者评价，是看企业产品安全，持续保障可靠性。评价体系改变，对行业的定义就要变。

我相信所有的行业也一样遇到这个难题，行业的定义会变，不能再用你的经验、历史来规划你的行业，否则必然会被淘汰。如果能重新定位，其实机会更多，一定要从外而内来看企业。

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鼓励探索与宽容失败的思维模式

今天人的创造力决定着企业的成败，尤其是未来，人才以及人的创造力会成为稀缺以及决定性因素。

我把这个定义为思维模式，是需要企业组织，尤其是核心管理团队能够养成这种默契以及评价习惯。企业组织与企业管理者能够在内部形成一种默契的文化，包容与支持团队成员不断探索，不断尝试，才会不断创新，获取主动从而迎接挑战。

思维模式有三个最核心的内容：

第一，在企业价值共识约束下的自由发挥；

第二，奖励探索；

第三，包容失败。

强调企业价值共识约束是前提条件，人才的培养最重要的是价值共性的形成，有明确的价值观指引，才能保证行动的有效性。

人才具有创造力，同时也可能带来破坏力。企业中的“能人”的确直接影响着企业的经营绩效，如果“能人”不作为，绩效立即波动，也因此“能人”常常要求企业为他打破规则，做出组织约束上的让步。在这样的情形下，所获得的企业绩效极为危险。无约束力的人才是一种极为不负责任的创造力，并不提倡。

企业价值观共识前提下的创造力，才是我们所提倡的。所以，我坚持企业需要“对的人”而不是“能人”。真正的人才，不是你创造了多少业绩，而是你在共同价值观下创造的价值。

基于新技术的新兴公司之所以充满活力，正是因为他们的组织都是一个鼓励成员探索的组织。这样的组织需要打破层级、岗位以及分工；这样的组织给员工提供各种资源，以促成员工探索的可能。谷歌的“创意精英”的组织管理模式，就是缔造了一个让每一个成员能不断探索的组织。3M公司准许员工跨部门成立工作小组，准许员工拿出工作时间的15%自己支配，去做与本职工作不相关的事情，为员工设立创新工作的氛围与平台。

包容失败是做到获取创新的一个根本性基础。因失败而获得创新与机遇的例子数不胜数，不在此列举。之所以把这一点作为核心内容提出来，是因为中国传统文化中固有的习惯，不能够包容失败。我们实在需要在遇到低谷时给予帮助和支持，最后才会取得成功。

华为每年把销售收入的10-15%投入到研究和开发中，其中30%用于研究。研究是一个不确定性的工作，需要鼓励探索与冒险。对于不确定性工作，华为设定了一个收敛值是0.5，允许有50%的失败，在华为看来，这不叫失败，叫探索。看到这里，大家会明白华为走到今天，为什么有如此巨大的竞争力与增长能力。

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打破边界的思维方式

企业组织与企业管理者能够突破固有的边界、管理方式以及体系，为市场与顾客服务，而不是为组织内部的制度和系统服务。

思维方式有以下三个最核心的内容：

第一，用平台取代层级；

第二，协同提升分工；

第三，整合优化资源。

传统的组织管理是一个围绕着层级结构而展开的权力与责任体系，无论多么强调合作，无论多努力去打造合作的企业文化，一旦回归到岗位角色，必然会本位主义，“屁股指挥脑袋”。

因此，优秀的企业都会在企业内部设立众多的发展平台，打破层级结构。海尔的“人人是创客”以及“人单合一”的组织管理模式，华为的“轮值CEO”组织模式，新希望六和的“划小单元”、“四大创新平台”，都是平台型组织的有效尝试，并都取得了明显的成效。

我们都很清楚环境带给组织的挑战，也都清楚组织柔性是多么重要。但是如果要获得组织柔性，就必须解决分工如何发挥协同效率的问题。现在管理者遇到的挑战是：分工似乎成了阻碍效率实现的因素。我自己也经历了这样的情形，调研的很多企业中，这甚至是普遍的现象。解决这个难题的途径是用协同提升分工，要求每一个成员能够用系统思维和整体意识来对待自己的分工，把配合他人、达成整体绩效作为自己的工作准则，在组织内部有奉献，才会有价值创造。

整合优化资源是一个需要管理者真正理解并力行的思维方式。战略层面上：谷歌创造价值的模式是，免费提供搜索服务，吸引全球20亿人上网搜索，把这20亿顾客资源卖给第三方，即通过谷歌把他们的资讯传播给这20亿顾客的个人或机构；苹果把手机做成一个平台，把那些和手机用户有价值关联的企业或顾客整合到手机平台。

组织层面上：任正非先生提出“炸开人才金字塔，与世界交换能量”，在这个讨论与共识之下，华为开始无限扩大外延。隆巴迪先生是著名的微波研究专家，华为因为他把华为微波研究中心设在米兰。克里纳先生是全球知名商业架构师，华为为了他在爱尔兰科克市设立了研究所，如今“一个人的研究所”也有了二十多人的专家团队。人才在哪里，资源在哪里，华为就在哪里，这就是华为的组织管理逻辑。

增长型组织思维对于企业组织来说，是极为重要的，很多企业还没有形成这样一种组织思维模式，大部分的企业是一种非增长型的组织思维惯性，满足于完成企业的KPI，满足于已经取得的核心竞争力，满足于自己对于行业的经验，不愿意去冒险，不愿意尝试新东西，这样的组织就是非增长型的组织，需要彻底做出改变。（本文完）