30 岁当上高管的秘诀：做好向上汇报
这是奴隶社会的第 2580 篇文章
题图：空白女侠。
作者：空白女侠，数据科学家，曾就职于顶级咨询公司，目前在国内一家私募基金工作。本文来自：空白女侠（ID：kongbainvxia）。
作者写在前面：
上篇文章《向上管理》发表后，收到很多小伙伴的留言，大家纷纷表示这篇文章对于职场人士帮助很大，希望我能够再接再厉，多分享一些职场中的干货经验。
今天我给大家分享的题目是《如何做好向上汇报》。之所以选择这个题目，是因为从日常观察来看，许多人工作多年，还是将“向上汇报”看作一件“倒霉事”，能躲就躲，躲不了就直接躺平 — 没办法，活会干，但汇报是真的不会啊 : )
作为一名职场人，不管级别如何，向上汇报都是日常工作中必然会遇到的。这项工作也许频度并不高，很多人一个月甚至一个季度才会汇报一次，但影响却很大。直接影响工作推进，影响在领导眼中的印象等等。因此，“向上汇报”是每个职场人都需要掌握的技能。
这篇文章将从“道”、“法”、“术”三个维度出发，为大家拆解向上汇报的要点，让向上汇报变得简单易懂。
01
向上汇报之“道”篇
既然要学习“向上汇报”，那就先要对其定义有一个清晰的认知。“汇报”在网络百科中有两层含义。第一层定义是：“汇报，汉语词语，综合材料向上级报告，也指综合材料向群众汇报。”
从这个解释可以发现，“汇报”本意就是“基于汇总材料/信息的一种口头/书面陈述方式”，其本意是客观汇总各方信息的一种简报，是不应参杂任何主观意见的。
如果加上“向上”两个字，限定了汇报对象，那释义就有了变化：“汇报是向上级机关报告工作、反映情况、提出意见或者建议，答复上级机关询问时使用的公文。”
从这个解释的字里行间来看，其实也是客观反应情况，不应参杂主观意见的。但我们扪心自问，无论是“向上级机关报告工作”亦或是“答复上级机关的询问”，真的不会参杂任何主观意见吗？
Tip 1：看完上面两段分析，估计有些小伙伴会受不了了。“向上汇报”简简单单四个字，你上来先给我们吊两个书袋子，咬文嚼字，拆解来拆解去，烦不烦啊？
这里我要告诉大家，做任何一件事情，要想做好，首先就需要弄清楚这件事本质到底是什么，如果连事情本身都看不清楚，盲目上手，做不成是必然，做成只是运气。
从上面的分析，大家应该不难明白“向上汇报”的真实定义：“基于收集的资料，组织逻辑，表达态度并向上进行影响的过程”。说白了，就是“向上管理”的一种手段罢了。如果能够看懂这句话，大家就能够解释很多奇怪的现象了。
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比如：某公司要求各个部门就新增一个产线的决策进行汇报，在信息材料一致的情况下，受益于新增产线的团队汇报内容一定是重点突出利好，对于可能存在的风险一笔带过；而受到新增产线负面影响的团队汇报内容一定是弱化利好，凸显可能带来的风险；对于那些不受影响的团队的则压根不会汇报 — 大有一副老子/本小姐不在乎的既视感。
“向上汇报”粗看只有四个字，实则却是一副“照妖镜”，公司内每个人的小心思在这面镜子前无所遁行。而对于身处局中的朋友来说，也必须明白“向上汇报”这四个字背后的真实含义，才不会走错道，行错路。
02
向上汇报之“法”篇
明白了什么是“向上汇报”，我们再讲讲“向上汇报”的方法。
首先大家要清楚，“向上汇报”只是一种手段，并不一定会影响结果。甚至很多时候，结果可能早已定好了。所以在有山头的团队里，安排谁去汇报是一门学问，甚至一件事情不同阶段的汇报人员都会完全不同 — 看到这里小伙伴们就能够懂得背后的奥妙了吧？但对于汇报者来说，任何一次“向上汇报”都是向他人展示自己能力的机会和舞台。
所以不管结果如何，作为汇报的负责人要么不做，要做就做到最好，而这就需要有方法对汇报进行拆解和分析，也是本章“法”的重点。
为了让大家更容易理解，我这里举一个例子，比如：假设我们是数据分析部门的一名数据分析师，现在部门领导想引入一套数据分析软件，需要向公司分管副总做汇报。现在领导找到我们，希望让我们准备材料并向领导进行汇报。对于这件事，我们该如何拆解呢？
▨ 法一：明确自己的汇报观点
如“道”篇中提到的，既然向上汇报是有态度的，那作为一个汇报者，首先需要明确汇报时的态度是什么。这里“汇报时的态度”指的是汇报者所代表组织的整体态度。在例子中，因为软件是部门领导想引进的，所以部门领导肯定是十分希望这个汇报得到分管副总同意的，这就是组织意愿。
但汇报毕竟是需要人做的，这里也需要考虑汇报者自身的态度，比如：如果引入分析软件后汇报者会得到提拔重用，那么态度自然十分支持；反之，如果引入分析软件后汇报者可能会被优化淘汰，那必然十分抵触。
一般来说，正常思维的部门领导一定会选择同样利益方的同学去汇报，甚至有时候会亲自上阵，毕竟这样才能最大程度的调动积极性。但也不能排除有的人充满了恶趣味，喜欢看别人：自己挖坑埋自己。我个人并不鼓励职场里和领导撕破脸，但这种情况如果真的发生，消极怠工我想已经是最低烈度的反抗了。
总而言之，在汇报前一定要明确组织和汇报者对事情本身的态度，只有这样在表述时才能选择最适合组织，最适合自己的视角和方式。
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▨ 法二：明确汇报对象及其态度
在向上汇报中，了解汇报对象是工作重点。作为一名汇报人员，首先需要了解参加汇报的领导有哪些，谁是拍板的人，拍板领导对汇报相关事项的态度。在我们所举的例子中，分管副总是汇报中的关键拍板人。而一般来说领导的态度分为三类：支持，反对，模棱两可。其中支持还分成三种：
1、强烈支持：对所汇报的内容十分支持。一般来说，持有这种态度的领导在所汇报的事上有很深的利益纠葛，因此也有极大的动力。如果汇报对象中有持这种态度的人在，在汇报负面意见时需要格外小心，因为极有可能受到强烈的挑战。在例子中，如果分管副总对软件采购的态度是强烈支持的，那汇报者真的就是走走过场而已，轻松写意（遇到这种机会可以主动争取，和白送差不多）。
2、理性支持（中性支持）：原则上支持汇报内容，但也担心事情本身存在的风险，担心成本和收益不成正比。一般来说，这种态度是一个比较理性的态度，不存在很深的利益纠葛，是可以通过讲道理来说服的。
如果汇报者对事情持正面态度，那么需要充分证明风险可控；如果汇报者对事情持负面态度，只需要把风险放大即可。在例子里，如果分管副总对软件采购原则是支持的，但因为害怕采购流程不透明，会给自己带来风险，那么就会理性支持。
这个时候，作为汇报者就需要把如何把控采购流程合规作为重要的汇报内容，只要能说服领导风险可控，那么汇报基本就成功了。
3、条件支持（弱支持）：汇报对象认为事情可为，但其利益会受到一定损失或者有一定的成本支出，需要有所补偿。一般持有有这种态度的都是辅助部门，比如人事、财务、IT 等弱话语权的部门。
这些部门的资源往往有限，所以需要满足他们一定的条件后才愿意支持。一般这些人都不会是关键人物，但可能会成为阻力。因此在汇报时需要满足这些利益相关方的诉求，反之忽略不提即可。
在例子里，IT 部就提出采购分析软件后会增加运维工作，对现有部门工作带来压力。作为汇报者需要提前准备好方案，比如软件运维由数据分析部自己来负责，那么 IT 部就不会有什么意见了。否则 IT 部就会成为采购事项的阻力。
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与支持相似，反对也分为三种：
1、强烈反对：与强烈支持相类似，反对的态度十分坚决。产生这种态度的原因是事情本身对其利益伤害很重，如果拍板人持有这种态度，那么事情基本上是不可为的，建议就别汇报了，否则大概率被怼。
在例子中，比如公司今年的经营不好，预算很紧。分管副总觉得为了这件事向总裁去申请额外预算肯定不会过。碍于面子，分管副总不会说直接原因，但一定会找各种理由来挑战合理性，谁去汇报谁倒霉。如果这个时候领导还强烈要求你去，就需要思考思考是不是被当成了炮灰，早做打算比较好。
2、理性反对（中性反对）：关键人物在事情本身上有很大的疑虑，一定有较为明确的问题让TA 觉得这件事大概率有问题。所以，如果汇报者对事情持正面态度，就必须清晰了解关键人物在事情上的疑虑点，需要有充分的逻辑和数据打消疑虑，否则汇报结果会很不乐观。
在例子里，分管副总同时管理研发团队，所以希望数据软件由公司内部自研，并不同意采购。这个时候，除非有十足的把握证明外采全面碾压内部自研，否则建议把议题由“外采数据分析软件”改为“引入数据分析软件”，让领导自己去决策自研还是外采。如若不然，建议还是别去汇报了，不然结果堪忧。
3、条件反对（弱反对）：同条件支持。一般来说，原先持有条件支持态度的汇报对象，在要求的条件没有满足时，很可能转为条件反对。
模棱两可：很多时候，汇报人会发现领导在汇报的事上不表态，看起来模棱两可。这个时候同学可能会觉得是自己没汇报清楚，于是基于收集信息尽快做新一轮汇报。这里我要郑重地告诉大家，模棱两可其实也是一种态度，尤其是对于领导而言更是如此。
很多时候，领导在汇报上的模棱两可代表了 TA 觉得时机不成熟，或者高层内部没有达成共识，或者这件事情还不够重要等等。这个时候，对于这种态度的把握就非常重要。一定要摸清领导模棱两可态度背后的真实想法，千万不要过急展开新一轮汇报。
看到这里，可能很多小伙伴会问怎么样才能了解领导的态度呢？毕竟相对汇报对象而言，汇报者的级别往往比较低，平时也缺少了解领导的途径和方法。
后续我会整理一篇相关的文章，重点和大家聊聊这一个话题。这里比较简单的是可以直接问问事情相关参与方的意见，或者直接咨询自己的上司（如果是跨级汇报的话），应该能够有一些输入。
▨ 法三：与间接干系人线下达成共识
作为汇报人除了需要关注领导态度外，还需要关注有哪些人需要参加汇报。这些人可能并不就汇报本身做出决策，但却会影响汇报的结果。
比如我上文提到的数据分析软件采购，除了分管副总外，IT 部门、采购部门、财务、法务等部门也是事件的干系人，因此也需要视情况邀请 TA 们参加，而且还需要在汇报开始前征求这些干系人对汇报材料的意见，并争取在线下达成一致。
Tip 2：有些同学可能会问了，公司那么多部门，我怎么知道哪些部门是干系人呢？一般来说，直接干系人的判断比较简单，就是关心这件事的大领导。间接干系人的判断方法其实比较多，也比较复杂，不同场景的适用性不同。
我自己总结的通用方法就是，先把公司中后台部门过一遍，比如采购、人事、财务、行政、法务、技术，看看这些中后台部门里有没有和项目相关的部门。因为中后台部门往往和各个部门的工作都有交集，往往是间接干系人比较集中的范围。
很多时候，领导在决策时会关注细节，这个时候就需要相关职能角色进行回答。如果这些角色不在会场或者给出了相反的意见，很可能毁掉一场汇报。光是领导已经足够让人捉摸不定了，就不要让这些间接干系人再横添变数了，务必在汇报正式开始之前搞定他们。
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03
向上汇报之“术”篇
在和大家讲完向上汇报的“道”与“法”后，终于步入向上汇报“术”的部分了。虽然我们常说功夫在台下，但作为台面上的部分，也同样不能掉以轻心。这里我按照材料准备、会议召集、现场汇报、异常控场、事后跟进五部分分别向大家进行介绍。
▨ 1. 材料准备部分
材料准备一定要保证收集到的信息完整、翔实。虽说汇报是有态度的，但也必须是基于事实依据之上的态度。在现代社会里，讲的是一个“理”字，除非有人撕破脸皮，否则所有博弈都还是在“讲道理”这个桌面规则之下的。而讲道理的基础就是客观信息。
在汇报之前，收集完整、翔实的信息有助于汇报者找到正确的切入视角，也有助于梳理清楚逻辑和表述层次。最为重要的，基于完整的信息可以预判到潜在的不同意见并做好回答预案。
试想一下，如果在汇报过程中被人指出引用的某个数据不准确，或者因为准备不足而没有回答好问题，那么辛苦准备的汇报可就付诸东流了。所以材料准备是向上汇报的基本功，一定不能忽视。
收集好信息后，汇报材料的陈述逻辑也十分重要。我建议整个材料的结构采用“总-分-总”的结构。
第一个“总”简单回顾一下本次汇报材料的背景或者上下文，指出本次汇报的主要目的。
“分”则是基于收集到的信息分别就优势和劣势分别进行阐述。
最后一个“总”可以把问题、优、劣势以及汇报者的态度汇总在一起，把问题、分析过程和结论整体呈现出来。这里特别要注意，结论给出时一定要用“建议”、“推荐”等词语进行修饰，要时刻记住自己是下属，真正拍板的是台下的老板，态度可以表达，但决策不能越俎代庖。
如果汇报是当面讲解的，那么一定要把材料准备到烂熟。以 PPT 汇报为例，所谓的烂熟就是要把每一页 PPT 要讲什么，讲几分钟都准备充分，要做到随便选一页出来都能张口就来。
可能有些同学觉得我要求有点高，但实话实说，我曾多次遇到汇报时被台下领导打断问问题的情况，这个时候作为汇报者有时候不得不跳到某页 PPT 上回答问题。
当回答结束后，需要重新切回原来的 PPT 页面继续陈述。如果准备不充分，很有可能导致汇报卡顿，给听众的体验很差。要知道，真开始汇报后，是不会留给汇报人太多思考时间的。
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▨ 2. 会议召集部分
说到会议召集，大家可能觉得就是发会议邀约嘛，没什么技术含量，还要单独列出来？其实会议召集里也有很多学问，待我慢慢道来。
首先，先说确认会议时间。会议时间是按参会人中级别最高的领导时间来进行制定的，这点相信大家都清楚。但是作为大领导，往往时间很难确定下来。一般领导都是提前 1 周或 2 周安排工作计划，所以一定要提前 1-2 周向领导预约时间，千万不要太晚，否则基本上约不到。
接着，就是基于领导的时间预定会议室和相关人员时间，重要的人员一定要当面确认。考虑到领导前置会议有可能会拖堂，或者整个汇报可能会延时，所以在预约会议室和相关参会人员时间时需要留有空余。
我做汇报时，如果汇报对象有集团老总级别，一般我会预约相关人员整个半天的时间，以防计划有变。在所有人都确认后，需要通过邮件发出正式的会议邀约，抄送所有参会人员。邮件中除了汇报议题、汇报时间、汇报地点和参会人之外，最好还要附带汇报内容相关的信息材料，以便参会人员提前阅读（按我的经验，一般没啥人看，但也必须要发）。
预约好时间后还需要定期检查会议时间，我的经验一般是开会前 3 天和前 1 天再分别确定一下领导时间，如有变动需要紧急处理，或者延期或者快速调整。一般提前 1 天确认时间无误后临时变动的概率就比较小了，这个时候最好再和其它与会人员当面确认一下时间，如果嫌太麻烦至少也要通过消息确认。
会议开始当天，要提前至少半个小时到会场，调试好投影、麦克风、演示笔等设备，找好自己在汇报时的站位，并按照参会人员适度调整座椅摆放，确保核心参会人员在汇报过程中的信息接收质量。如果汇报过程中有补充材料的，需要提前打印并装订，分发放到参会人员座位上，保证人员就座后立刻可以投入汇报过程。
▨ 3. 现场汇报部分
一般汇报开始前是汇报人最为紧张的阶段，得益于材料准备时的努力，汇报开始还是能够很流畅地切入正题。
正在汇报者感觉进入佳境时，会很容易犯一个常见的毛病 — 那就是缺少对台下听众的关注。与材料准备时不同，正式汇报阶段不是单纯的汇报，更是与台下听众的互动。作为汇报者，需要时刻关注台下关键人物的表情，进而调整自己汇报的节奏和讲解的内容。
比如，如果发现领导表情有些不耐烦，那么可能这部分讲解的内容领导已经很清楚了，表达就需要简略些；如果发现领导表情有些疑惑，那么就需要在讲解时更细致一些，把数据的来龙去脉说得更清晰一些；如果发现领导有些注意力不集中，需要适度加重语调或者用一些关键词，比如：“重要”、“核心”、“关键”等来尝试唤起领导的注意。
看到这里大家明白为什么汇报者需要对材料烂熟于心了吧？因为在汇报时，你的头脑根本没空去思考材料本身，而是需要时刻关注台下的听众，并基于反应进行材料的快速调整。说实话，汇报要想出彩，和脱口秀的现场表演差不多，真的很难。
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▨ 4. 异常控场部分
基于完整、翔实的信息，梳理出有逻辑的材料，并将材料背到滚瓜烂熟；与会领导态度已经了然于胸，间接干系人口径都已经线下对齐；现场汇报过程中时刻把控听众的表情，并有针对性的调整。理论来说，准备工作做到这个份上，应该不会有什么异常情况发生了。
然而，愿望总是美好的，现实永远十分残酷。作为一名汇报者，需要时刻做好对异常的控场准备，避免错手不及。客观来说，发生异常的情况很多，但可以从异常发起方和异常逻辑两个维度来划分：
异常发起方可以分为：直接干系人（领导）和间接干系人。
异常逻辑可以分为：有道理（缺失准备的材料有疏忽，被人抓住了）和无道理（有些无理取闹）两种。下面分别和大家介绍一下应对策略。
直接干系人+有道理：这种情况下，基本可以认定汇报者在准备材料时有疏漏，也基本可以认定这次汇报泡汤了。这个时候建议汇报者态度一定要好，姿态一定要摆低，尽量把产生问题的原因归类于信息缺失上。这个时候千万别杠，而是要让领导觉得你只是一时疏忽，争取下一次的汇报机会。
直接干系人+无道理：这种情况基本发生在领导态度是强烈支持或强烈反对的情况下。在这种场景下，首先需要控制自己的情绪，语言和表情上不能流露出不耐烦，但可以摆事实，讲道理，把自己的逻辑讲清楚。
这里要注意，这里的逻辑不是讲给领导听的（任何人都无法叫醒一个装睡的人），而是讲给其他人听的，是要让大家明白这件事的是非曲直，是一种坚持的表现。接着可以以会后再讨论等理由给领导一个台阶下，快速结束这场汇报。总而言之，既不能让人感觉是自己的错，又不能让领导估计如坐针毡。
间接干系人+有道理：这种情况下，除非指出的问题是根本性的，否则可以强硬一些，想办法把这个问题弱化或者圆过去。比如可以说这个问题已经考虑过了，只是因为不重要，限于汇报篇幅没有放进来之类的。一方面间接干系人在这件事情上的利益不会太强烈，往往也不会与汇报者过于较真；另一方面，不要因为一个间接干系人的问题而毁了整个汇报。
间接干系人+无道理：直接把自己的逻辑摆出来，可以适度强硬些。要让这个提出问题的人知难而退，也可以杜绝会议上其他人再无理取闹。
但不管哪种情况，一定要注意控制语气和表情，千万不能让人觉得太强势或者太弱势，不要因此毁掉自己在领导眼中的专业性。
▨ 5. 事后跟进部分
本着会必议，议必果，果必行的原则，在汇报结束后，一定要把汇报决议整理出来，并把后续的 todo 项列出来持续跟进。对于所想继续推进的事情，最好能够以周报的方式持续同步 todo 事项进展，可以作为推进事项的有效手段。如果对于事情本身并不想继续推进，嗯……你看着办吧～
“向上汇报”四个字看上去简单，可真想要做好学问还是很深的。其实职场就是社会的一个缩影，其中的复杂程度不言而喻。“向上汇报”可大可小：大到可以是给公司董事长就某个大型项目做专项汇报；小到可以是给直属组长做一周工作报告。但不管是其中哪种，按照我给出的思路和方法都一定是可以手到擒来。
当然，对于一些较小的汇报如果每一步都按建议来似乎很耗费时间，但我建议大家不要嫌烦，就从小的汇报开始练习，将这套方法融会贯通。一旦掌握，相信不管面临多么重要的向上汇报，小伙伴们都可以手到擒来了。
“向上汇报”就先分享到这里，小伙伴们还想了解哪些职场中的通用能力呢？欢迎留言: )
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