七年后，张强和他的医生集团还好吗？
“我们现在属于求稳，不知道接下来会发生什么”
文/向雪
编/王小
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医生是不是总要在一家医院才能叫“医生”？
同济大学附属东方医院血管外科原主任张强给出的答案是否定的。他放弃公立三甲医院科主任的职位，在2014年建立中国首家医生集团——张强医生集团，定位静脉病专科，现在上海、北京、广州、成都等13个城市布下静脉病中心网点。
继他之后，《2021中国医生集团发展报告》显示， 截至2021年9月30日，中国以医生集团名称注册的企业数量已超2000家。
这一起源于欧美国家的医生执业方式在中国掀起热潮，即团体执业，共享彼此的收入，共同承担损失，共享设施设备。然而，发展七年来，医生集团这一业态也经常受到外界的质疑，倒闭、“僵尸”医生集团等事件也相继出现。
走出体制七年的张强是如何看待医生集团的前途，未来的发展方向？ 2021年10月25日，张强接受了《财经·大健康》的专访。
曾经停诊半年
《财经·大健康》: 之前你一个月能收入不少，后来成立医生集团，反倒个人收入低了，那个时候发生了什么？
张强： 公司成立需要启动资金，我投了500多万元进去，公司要发展要有流动资金，以前你是医生，都是自己干，那作为公司老大，则首先要考虑公司的发展。
2014年成立时，我们招了20个人，但主刀的就我一个人，等于是我一个人支撑起20多人的团队，工资、五险一金、办公物业租凭都要支出。
《财经·大健康》：什么时候不靠你一人养全家？
张强： 应该是2015年以后，那时融资了，我心里就踏实了，否则我哪一天不干活，公司就可能撑不下去，所以钱进来以后我胆子变大，曾经采取停诊的办法强行推我们的医生，我站在他背后支持。
这段经历比较痛苦， 大概90%的病人都跑掉了，因为病人都冲着我来的，但我觉得这条路反正要走，靠我一个人是不行的，所以下定决心一定要把医生们推出去。
于是，我停诊有半年时间，病人没得选，另外就是2015年以后我们先后在国内引进射频消融技术和推广CHIVA技术。患者慢慢地从认医生开始到认技术，那就好办了。
真正的发展是在2017年，我们在全国开始扩张连锁， 连锁其实对外界在释放一个信号，张强医生集团不再只是张强一个人。 也就是在那一年，品牌真正树立起来，整个业务量才开始回升。
这些都是创业以后才会有的经验，以前根本就想不到。
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《财经·大健康》：医生集团最吸引医生的是什么？
张强： 早期可能是一种理念跟情怀，要做一个纯粹的医生，聚焦专业，获得阳光高收入。
到现在这个阶段，更多考虑的是集团的培训体系好不好，能不能我们先拿到新技术？患者的数量多不多？医生集团未来是不是有更大的发展空间？类似于这种。
还有就是公司的稳定性，因为像北京很多体制内医生集团都死掉了，所以大家对医生集团业态的持续性、成长性和学术地位的要求比以前是提高的。
对于医生集团而言，其实主要还是技术过硬，管理层面哪怕弱一点，很多人也会原谅。 我们也在不断地摸索和磨合，学习管理。好在我们是轻资产，与医疗机构合作为主，我们也有关掉一两个连锁点，各种原因，如资金链的问题等都有，但总体是稳定的。
膨胀了
《财经·大健康》：听说2018年你关闭了自己的子医生集团？
张强： 前面发展太顺，一下子有点儿膨胀，其他医生也想做医生集团，干脆就一起做。这些医生集团都还存在，现在自由发展得也很好。至于后来为什么把它们剥离出去， 有 点像我们自己还在小学三年级，然后来了一群幼儿园的小朋友，要把他们带起来，这很难。 所以后来觉得时机不成熟，就放他们自己出去发展。
我们要做的是将专科模式摸透，将来才可以去赋能别人。现在选择的是单病种切入，定位静脉病专科，如今才从静脉曲张扩充到第二个病种血栓。
静脉曲张相对简单，血栓则涉及到两个问题，一是血栓是重资产，牵涉到住院、介入、ICU等，医疗体系的建立比静脉曲张更复杂，医疗风险更大；二是扩张血栓业务也意味着我们第一次对外开放，让兼职医生、药品、器械等外部资源进来，如何整合管理，这是一个挑战。如果这次挑战成功，倒过来也可以让那些子医生集团再整合进来，最主要还是要积累自己的能力。
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《财经·大健康》都说七年之痒，医生集团已经七年，是否发现了“痒点”？
张强： 痒点就是要开放，思维要打开。
第一，现在开始要讲学术， 包括学术地位、学术创新，我们过去可能在微博上做网红医生，现在还有一些医生在抖音上做健康科普之类的，这个时代已经过去了。将来，医生的品牌是与其实际技术能力与服务挂钩，在社交平台上当网红医生对我们来讲已经没有意义，接下来要做学术，做技术创新与研发。
不过，与公立医院为了晋升搞科研不一样， 我们是直接与产业结合，思考技术创新如何能让病人更舒服、更安全。 同时，我们聚焦成本优势的创新，更具有竞争力。而且创新方向也与传统医疗不一样，传统医疗创新往往是发明的东西越复杂越贵，我们是倒过来，成本越轻越好，对病人感觉越好，这是两条路径。
第二，要开放。 七年来，我们有自己的价值观、愿景、培训体系，如果当初一开始只是一个医生团队，不成立公司，那就没有今天，有些所谓的体制内医生集团基本上都“死了”，原因在于它们无法形成一个统一的价值观、愿景以及评议标准。
经过七年发展以后，企业文化已经固定下来，今年开始我们在拓展业务，如新增血栓中心，也就是说，我们已经有稳固的“定海神针”了， 以后就是对外开放，整合所有的资源，所以这个就是我们七年之痒的“痒点”。
担心倒闭？
《财经·大健康》：很多医生集团消失了、倒闭了，你有没有过这类担心？
张强： 医疗环境不是太好，尤其是受新冠肺炎疫情的冲击，很多民营机构，像北大医疗都亏本卖。
现在，我们每年能做几千例静脉曲张手术，融到资以后一直到2019年才开始盈利，2020年因为疫情影响又亏损不少。今年如果疫情没什么大影响，估计又能回到2019年的状态。但如果2021年下半年再起一波疫情，估计又会受到影响。
2019年之前未盈利的原因还在于战略性扩张带来各种投入成本， 最大的成本是时间，很多项目没办法做，比如血栓中心，2020年我们就已计划，但是疫情原因，项目推迟了。我们现在属于求稳，不知道接下来会发生什么。
至于医生集团倒闭，大部分本来就是假的、“僵尸”医生集团，轻资产怎么倒闭？只是不想干了，想干都不会倒闭。从每年的医生集团联盟大会来看，规模越来越大，医生集团数量越来越多。
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《财经·大健康》：资本还看好这种模式吗？
张强： 2016年融资之后，我们没再融资，倒不是不需要，就是钱还没有花完。疫情以后，整个资本市场也是浮躁的，我们对资本还是比较谨慎，不会急于去融资。
当资金链断了时，资本就是雪中送炭，现在可能只是锦上添花，甚至说是添乱。 资本进来不见得都是好事情，如果是急功近利的资本，不利于医疗的发展。
如果资本是长远的，愿意在医疗上长期耕耘，那很好，但事实上可以看到，多个上市公司去收购医院，收进来以后签对赌协议，有的还要求持续增长，那在新冠肺炎疫情期间都是亏损的怎么办？这时，对赌协议就会在董事会中激化矛盾，医院容易垮掉。
《财经·大健康》：你曾经说过，不是所有医生都合适创业。医生创业有没有什么比较特殊的地方？
张强： 医生创业者在行业中的知名度和资质很重要，很多医生都是工作若干年，翅膀硬了，影响力大了，才跳出来自己干。
不过，有的专家要求几百万年薪，才愿意走出体制，那不叫创业。 创业者需要东奔西跑，创造新东西，接受挑战与挫折。 可以说大部分人都不适合创业，因为大部分人更喜欢安逸，逛逛街、喝喝奶茶、聊聊天。
医生集团的创业，早期都是在摸索，但今年我发现， 大家的思路清晰了，越来越上道，坚持到最后就是厚积薄发。创业都有试错的过程，几年以后，相信整个行业就发展起来了。
更像一个医疗技术创新公司
《财经·大健康》：很多医生集团去开诊所、盖医院，采取重资产模式，那还是医生集团吗？
张强： 我们有三家医疗机构是全资的，其他的我们都采取轻资产合作，跟手术中心或者医院合作，比如企鹅杏仁。
医生集团就如同一棵树，会有很多分支，有资金投个诊所没什么坏处，但本质上还是医生团队为主导核心。 医生集团与普通的民营医院、诊所之间的区别，就在于医生集团是以医生为中心。
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《财经·大健康》:在医生集团里面，或者说体制外的整个医生团队中，你算是比较成功的吗？
张强： 没什么成功不成功，每个人都有每个人的人生。我们还在路上，至少目标还没达到。
我们的目标是做亚洲静脉病专科的领先者，现在静脉曲张单项目还可以，但静脉病的其他领域还有待突破，从规模等方面看还不足以成为亚洲的“梅奥诊所”。
要实现这个目标， 现在最难突破的是团队成员的认知瓶颈。最难解决的是人的问题，包括服务、技术和管理。当然，还受政策等外部因素的影 响。
以创新医疗技术为例，有些医生一辈子就做一种手术，他突破不了，能不能创造一个巨大的颠覆性手术技术出来？现在大部分医疗技术创新都引进自国外，国内原创的东西很少，不是说中国医生不聪明，是因为他们的精力没花在那个上面。
目前，我们就重点聚焦突破医生技术，医生集团未来应更像一个医疗技术创新公司，以技术为核心的一个医疗服务体系。
媒体来源：财经大健康