拿什么拯救你，万恶的库存？！| 参考

文 / 005编辑 Ellie

  案例背景  

某制造业今年业务发展迅速，处于全面爆发阶段，不过爆炸式的成长给采购和供应链带来诸多挑战：

需求预测薄弱,计划准确度低；年底盘点发现,仓储竟然有高达上千万的库存，这也就意味着企业赚的钱都到了库存；虽然库存不少，但仍然缺货不断。

讨论：

1. 针对此类制造型企业，如何有效的降低库存?哪个单位应该对库存负责？

2. 站在供应链的角度谈谈如何通过优化内部供应链，使库存控制在合理的水平。

库存对于企业来说一直是个老大难的问题，不仅不能给企业带来利润，还占用大量的资金，若不能及时销售出去，又存在相当大的贬损风险，不少企业称之为“万恶之源”。可在供应链中不得不面对的是，无论供应链出现任何问题，都会通过库存来呈现。从下图可以看出，库存的产生来自于三个维度：供应商的维度、运营策略的维度、客户/市场的维度，这三个方面都会面临问题，而这些问题都会通过库存来呈现。

首先，看市场客户端的预测。预测与企业所处行业、市场趋势以及产品所在的阶段有关，产品是处于直线上升型、波动型、降低型或随机爆发型，则预测的方式是不一样的。同时，任何一个预测，必须有两个前提，第一个前提是必须拥有完整的历史数据，第二个前提是过去发生的，相信未来也还是会发生。但实现的情况是过去发生的，未来不一定还会发生，因此预测往往是不准的。即使预测是不准确的，企业还是会用相应的工具做出预测，因为可以做一个基准做参考。当然，为了提高预测的准确率，还可以纳入绩效考核。企业面临的问题非常复杂，变量非常多，只要有一个变量发生变化，整个函数值差异都很大，如客户更改、压缩订单、取消订单、个性化定制等等都会影响库存，供应链的原始端来自于客户，客户是所有决策的基础。因此客户的交付周期、订单批量、客户的种类等等都需要做好相应的风险控制。

其次，要看运营策略，包括生产策略、信息化策略、库存策略。一是生产策略：是面向订单生产MTO、面向仓储生产MTS、面向生产MTA的生产经营策略；第二个是信息化策略，牛鞭效应通过信息化来进行预防；第三个是VMI/JIT等策略来进行管控。

最后，受上游供应商影响产生的库存，供应商的交付周期涉及到采购周期、制造周期、一系列的前置时间，因此供应商的生产是否顺畅也将影响到库存。企业为了消除供应商的交付风险，通常会做相应的安全库存等等，这是为了抵消客户的波动性和供应商的波动性所采取的运营库存策略方案。

该案例属于业务发展得太快，销售对产品的需求预测也很难做出判断，甚至在判断失误的情况下，做出了准确度最高的错误的预测，产生了大量的库存。库存的产生绝非偶然，从销售预测、需求管理、生产计划安排、原材料采购，到库存策略、呆滞料控制、供应商管理等等，多个环节、多个部门协同的结果。因此，要降低库存，整个供应链就要结合企业战略目标，建立完善的流程和体系来管理库存，每个环节都需要进行严格的流程管理和控制，在公司内部自上而下、持续地完善需求和库存管理体系，最终使库存保持在合理的水平，做到可控制、可预见。

总之，降库存决不是某一个部门的事儿，库存解决的手段也非常之多，如采购与供应链编辑部的小伙伴们就有非常好的建议：把库存管理提升到战略高度（从公司层面高度重视）、对历史数据和客户订单做分析、提升供应链的响应速度、提升供应商的交付能力以及来料良率、缩短采购周期和生产周期、供应商管理库存(VMI)、分类建立库存预警机制、将安全库存策略变更为安全生产周期、制定通用部件和特殊部件备货策略、促销手段加大消耗、从网络规划的层面，对需求量少的产品集中库存等等方式进行管控。

另外，021Anna所在的饲料行业还有一种很绝的方法，就是调整配方用量，快速消耗库存，这也是一种非常不错的去库存方案。

库存是一个系统问题，需要从计划、调度、采购、生产、物流、配送、销售等都维度，只有从供应链维度关注库存变量，实现均衡化管理，减少物流瓶颈，打通数据孤岛，构建可视化的物流管理，才能将库存降至最低。