“三道红线”后，成本招采人员要做好3大升级！
本期，我们采访了来自于奥山控股冰雪商开事业部成本招采部总经理——刘舸先生，他曾在审计、招采、成本等多条专业线担任中高层，地产行业从业20年以上，对于房地产成本招采有着独到见解。
在房地产高速增长时代，粗放式的管理不影响其增长。但现阶段进入地产微利时代，粗放式的管理已经无法应对当下的挑战。
成本是利润的重要来源，也是销售端市场竞争优势的体现。在房地产的快周转背景之下，为了抢工期，成本管理失控成常态，刘舸从房地产全价值链总结了常见的7个方面：
l 投拓阶段参与不到位，成本预估不足；
l 设计阶段未提前介入，目标成本一破再破；
l 招采阶段准备不足，资源整合不利；
l 施工阶段让位进度，动态成本控制失当；
l 营销成本、财税费用参控形同虚设；
l 问题遗留结算，争议问题悬而不决；
l 后评估变解释会，数据案例沉淀未做实。
从上述7个方面的问题点，不难发现房地产开发中每一个业务环节都涉及到成本管控的问題，针对快周转下的成本部门在房企内部应该扮演什么样的角色？
在刘舸看来，从投拓拿地开始一直到交付运营，都有成本控制的要点及职责，需要做好配合、服务，测算、调整、提醒，换位思考、算大账，后评估建立案例数据库等工作，助力项目的开展落地。另外，成本部门不是一味强势，也不能一味妥协，应该要打通各项环节，更在于沟通协调，以及目标一致的共同推进。
关于行业的洞察，刘舸有着清晰的认识。在交流过程中，抛出了成本招采人员的3大挑战，值得每一位从业者深思。
1、不同业态的成本管控
成本管理精细化会是发展趋势，但不同业态之间的成本管理能按照一套方法论执行落地吗？很显然，会存在极大的差异性。刘舸围绕住宅、商业、文旅分别进行了阐述。
住宅，若有自己的产品线、数据库，成本可控。住宅一旦基于产品线及数据库制定了目标成本，不会有非常大的出入。真正的风险点是地下部分。
商业，产品线比较简单，受制于招商影响。商业的建安成本占比整个商业项目全运营周期的成本比例不高，实质上占比更大的是招商及运营期成本。从产品整个生命周期来说，建造成本只占据很小一部分，真正的成本发生在招商及运营阶段，招商前置将更有效控制机电管网、设备、消防、供水、供电、安装后期的改造所造成的无效成本，建设期要充分考虑运营期的功能要求、节能要求，采用合适的投入，追求更合理的效能体现。
面对文旅板块，成本该怎么投入？在示范区之前大量投入，还是分段投入、还是先销售再投入？每一期的“爆点”在哪？这是拦着地产企业文旅项目面前的一道选择题。
在刘舸看来，文旅没有标准化。当下很多房企进入文旅，都是为了勾地，但文旅项目成本的投入也不容小视。
像阿那亚这样的文旅项目，沉淀了10年才取得成功，前期亏损了好几年。奥伦达走的康养路线，通过前期市场客群精准定位，寻找第一批客户项目开发形成现金流，再逐期开发最终形成了一种健康生活新业态。这都是依赖于项目前期定位准确的结果，因此成本的投入要服务于项目定位。
2、合作开发项目的融合
当下，各大标杆房企的权益指数都在下降，合作开发的占比越来越高。尤其是合作方之间的合作权利之争，主要包括项目操盘权、财务权、成本招采权、营销权。这四个权利均是跟资金高度密切相关。
据某知名房企成本总介绍，他目前分管的一个合作项目，成本需要三方联签，他已经是第五任成本管理人员了，此前的人员纷纷离开，可见多方之间合作开发项目的配合难度之大。
对此，刘舸表示，职业经理人的关注点主要在于风险控制，而老板关注的是增长，即企业的发展。很多时候合作开发的决策，要看老板的考量，这是合作下去的前提条件。企业间会为了几十万的利益争夺、权利分配争夺而导致双方合作谈崩的案例比比皆是。
刘舸强调，当一方拿到成本权，那么就要放弃招采权。合作项目本身就是两个公司企业文化融合，作为职业经理人要知道老板底线在哪儿。
3、智能时代的价值感
围绕房屋建造，行业里的标杆房企一直在推工业机器人。其实，基于房地产企业内部数据运营，已有企业推出造价机器人以及网上招投标，这将会在一定程度上取代传统的招采及成本人员。
据了解，造价机器人可以替代人工造价师完成一半的工作量，将造价师从大量传统、重复、无趣、耗时的数字计算工作中解放出来，真正实现'一小时清单，一秒钟算量，一秒钟查询'。
当下，不少房企也在推供应链管理中台。11月3日，越秀地产召开“数字招采、美好共赢”的发布会，并推出了“数字招采平台”，从立项到定标全过程都在线完成，建立供方大数据档案管理实现科学决策。在AI智能时代下，利用科技与大数据实现降本提效。
基于这样的发展趋势，成本招采人员会被替代吗？他们的价值该如何体现？刘舸表示，每个人都要有其价值体现。“跨界”能力越强价值越大，个人在市场的生存空间越大。
尽管面临着诸多的挑战，具体该怎么做，刘舸也给出了几点建议：
1、成本精细化管理升级
成本管理越来越精细化，要逐步建立大数据库，并且管控颗粒度将向制造业靠拢，但房地产又有其特点。制造业相对产品单一，而房地产涉及的工序、管控点、周期等相对更为复杂。
现阶段房地产正在回归产品质量，成本的投入要体现在客户敏感点上。产品的标准化也将更精细，70％标准生产，30％个性化吸引客户。
另外，想要做好全过程管控，对成本人员的能力要求也将提高。在刘舸看来，成本岗位不能只懂自己专业的一亩三分地，还需要扩宽视野，增加财税、设计、投拓方面的知识面。招采岗位要能打通上下游供应链，更要在融资方向有所突破。
2、战略级供应商库升级
供方库的建设已不再满足于拥有多少家合作供应商企业名录，而是要升级为战略级供应商库的建设。面对高周转，供应商库尤其重要，在刘舸认为，供方库要能做到库内的供应商随时可签订合作。同时，这需要在前期做好标准化合同与清单管理，实现招标前置。
面对行业里，不少房企出现总包高额索赔事件，刘舸表示，结合企业发展需要，制定清晰的游戏规则，做好招标模式策划，并遵循“门当户对”的合作原则。
在供应商管理三个方面，刘舸认为甲乙双方的关系正朝着利益共同体的方向发展，要求招采人员打通上下游，通过前前融、股转债、债转股，股改、混改、相互参股等方式，建立更紧密的关系。同时，给出三点建议：找到同意遵循游戏规则的供方合作；鸡蛋不能放在一个篮子里，需要建立备选供方；培养潜力的优质供方跟上企业发展脚步。
3、中层干部决策思维升级
招采工作也在不断发生变化，过去是利润的捍卫者，只管满足设计工艺要求，唯一考虑就是价优。但随着跨区域发展，还要考虑落地性变化。有些项目不再要求最低价中标，更要考虑同等条件资源者优先原则。
尤其是对于中层的要求越来越高，需要通盘考虑。一个是结合供应链融资需求，适当放宽供应商准入门槛，不在价格上要求最低价，有资源者甚至可以在招标中给予优先中标权；二是要了解新产品、新工艺以及可替代产品，更要固化结构成本；三是要在操作模式与方式上形成标准化，确保员工及监管人员熟知这些供方，做到工作的合规落地。
尽管“三道红线”出台后，房地产企业的外部输血被掐断，但不可否认房地产开发的资金需求量非常大，成本招采如何在做好本职工作的同时，为企业积累更完整的数据，增加新的资源，学会“转移”成本,助力企业发展，将是“三道红线”执行的今天，成本招采人员应始终铭记的工作职责。
在当下的市场环境下，拿地方式的变化、成本精细化管控、供应链融资、全员营销等，房企内部所有部门均是围绕核心关键点资金展开工作。
回归至本文的主题，成本招采人员该如何应对？其实答案已经非常明确，在提升业务能力的前提下，围绕企业的现金流以及利润增长创造价值。