企业成长进化，如何找到“规模”和“敏捷”之间的平衡？

然而，当企业从一小群人发展壮大到千人、万人、十万人时，“规模”和“敏捷”似乎变成了一组悖论。在规模化发展阶段，企业的内部协作变得复杂、管理体系变得僵化、低效，管理成本水涨船高等，这与敏捷组织在VUCA的环境下所需要的灵活性背道而驰。在规模和敏捷之间，大多数企业无法找到很好的平衡。

企业在成长和进化过程中，如何才能够实现既有规模又有质量的增长？当组织的灵活性被过多地关注时，往往容易忽略大规模敏捷组织所需具备的要素之一：稳定性。

正文字数丨 8405 字

预计阅读丨 13 分钟

敏捷组织的故事，是一群有共同理想的人，相信一个伟大的目标，齐心协力、共同奋斗，主动发现机会、勇于尝试、百折不挠，最终夺取胜利，成就传奇。

当故事的主人公从一小撮人逐步变成一个超级组织时，故事中的每一点都需要考虑规模化带来的挑战，需要形成可迭代的方法。大型组织需要建构起七个彼此支撑的要素，才可能做到企业级敏捷。这七个支撑要素具体包括：明确来自企业愿景和使命的长期方向感；用敏捷方法制定战略；战略要实现知行合一；形成协作解决问题的方法论和能力；激发协作意愿；学习和迭代；建立稳定系统。

▲支撑大规模组织的七个要素

七个要素彼此支撑，助力大规模组织迭代升级，突破规模增长的瓶颈。

被忽视的稳定系统

大规模敏捷组织背后需要一套相对稳定的管理体系来支撑，包括组织规模、核心业务与管理流程、财务与人才管理体系、信息系统等在内，这套体系可以让组织在决策和行动的质量、速度、成本、柔韧性之间做出最好的权衡。

稳定系统是根据高频的协作场景设计出的可重复使用的结构和规则，侧重于提高速度、降低成本，体现效率优先；与稳定系统互补的，是侧重于灵活、柔性、韧性的体系，可以称之为柔韧系统，协作场景相对低频，侧重于创新。

这种结构类似很多动物的身体结构，由刚性和柔性两部分结构组成。刚性结构如哺乳动物的骨骼、虾和蟹的壳，柔性结构如皮肤、肌肉、内脏等。与骨骼在外部的龙虾、乌龟相比，骨骼在内部的哺乳动物，反而进化出了更大的尺寸和力量。这个自然选择结果的背后，体现的是刚性和柔性结构与环境互动的最优策略，也是自然进化的过程中，体现的适者生存之道。这对大组织的结构具有启发性。

敏捷组织的稳定系统和柔韧系统可以互相配合，也可以互相转换。

有一定规模和竞争力的组织，应该对常规问题已经有了一套协同解决方案，经过长期运行已经固化在稳定系统中，可以高效率、高质量地处理这些问题。如果面对的是新问题，就需要采用开放、灵活的协作模式，用柔韧系统来处理。如果估计这类问题未来会长时间持续出现，那么在解决新问题时就要考虑可规模化的方案，考虑是否具有分形的特征。新方案得到验证后，就可以把这种柔韧系统产出的新做法，变成稳定系统的一部分。这样，稳定系统就实现了迭代更新。

▲稳定系统与柔韧系统

反过来，如果由于外部变化导致稳定系统的某一部分不再适用，那就要对稳定系统进行修改或重构。在传统组织中，这种思考和重构之间的时间间隔会比较大，可能是3～5年甚至更长，一旦发生就是一场很大的变革。而在敏捷组织中，这种思考和重构会持续、高频发生，是日常管理的一部分。

大型敏捷组织在构建体系时，需要同时考虑敏捷和规模两个维度：在敏捷的维度，一线团队在面对外部环境变化时，要有意愿、有能力、有资源做出最好的判断，执行并产生成果。在规模的维度，企业要尽量按照自相似分形的逻辑构建体系，这样才能在规模增长时，让内部协作成本增长的速度低于产出增长的速度，尽可能延后碰到规模瓶颈的时间。

因此，与传统企业相比，大型敏捷组织的稳定系统有几个特点：

●  提高信息透明度，让更多人能够做出高质量决策；

●  通过稳动型组织架构，在结构上平衡稳定和柔韧；

●  管理规则化、数字化、产品化，以更好地平衡效率和创新；

●  有基于场景的决策模式和规则，加快组织决策速度；

●  使用粗线条的绩效评价和激励体系，避免固化和僵化。

高度透明的管理体系

员工的薪酬是高度保密的信息，这是一般共识。但这里就有极端例子——美国农产品及食品加工业的晨星公司（Morningstar，Inc.）。晨星公司是全球最大的番茄加工企业，占美国工业用番茄酱和切片番茄市场大约四成份额。它的组织愿景是：“所有员工自主管理，主动和同事、顾客、供应商以及业界参与者沟通与协调，没有来自其他人的指令”，是一个典型的敏捷组织。

晨星公司的每位员工每年根据内外部薪酬资料、公司的财务资料，以及本身的工作角色，向公司建议自己未来一年的薪资。然后，一个由同事推选组成的薪酬委员会，审阅这些薪资提案，提供反馈建议。

另一个例子就是美国奈飞公司。奈飞坚持从市场上招聘最好的人并支付市场上最高的工资，甚至鼓励员工通过参与猎头或竞争对手组织的面试来获取市场上的工资信息，如果员工认为自己的薪酬低于外部对标，可以向公司提出来。当然，企业内期望从事创造性工作的每个人都是同行业最优秀的人选，否则就会被毫不犹豫地换掉。

在这两家公司中，都通过建立某种薪酬与企业价值之间的相对客观关系，解决了“公平”这个问题；反之，在薪酬不透明的组织中，薪酬与企业价值的关系就可能发生扭曲，比如向自己喜欢的员工倾斜，而这种“喜欢”可能是这个员工善于向上管理的结果，与企业价值创造无关。

作为极为敏感的薪酬信息，上面两家企业采用了与传统企业不同的思考逻辑，来评估是否可以透明。

在这里并不是建议敏捷组织都要薪酬透明，而是通过分析这样极致的案例，让我们在思考时更能突破传统思维。对于其他类型信息是否应该透明的问题，我们更没有理由墨守成规。

比如，财务信息方面，可否让更多的人知道销售、成本、利润、回报等更多财务信息？人力资源方面，绩效信息是否可以透明？员工对组织的反馈是否可以更透明？

在组织中要建立信息尽量透明的环境，最重要的转变就是在判断某个信息的知晓范围时，把“所有人”作为缺省值：如果没有非常有理、有据、有力的反对意见，这个信息就可以让所有人知道。

稳定型组织架构

组织架构是解决分工与协作的要素之一，其他要素还有业务流程、员工能力、权力分配、激励体系、价值观、信息系统等。但是，架构往往是最为显性的要素，它体现在每个人的名片上、内部通讯录中、办公区设置上。

在敏捷组织的逻辑中，会弱化架构在组织效能上的重要性，而强调个体能力、技术平台、协同方法、激励体系的重要性，根据所要达成的目标来组建专业能力与协作能力都强的高绩效团队。

大型敏捷组织更适合采用“稳动结构”的组织架构模型，即稳定的专业职能组织与灵动的项目团队相结合，通过专业职能建立强大的行业竞争力，而针对不同的市场机会，由来自不同职能的专业人员按需组成灵活的团队（如产品团队、项目团队、区域团队等）。

其基本假设是一个组织的技术和专业能力的增长具有长期复利效应，随着时间推移可以构建出长期壁垒，而市场机会的增长则很难有长期复利效应，一旦过了跑马圈地的阶段，企业就必须在技术和能力上展开竞争。任何一家企业都必须对客户需求有深入的洞察，并据此不断迭代产品和服务，不过，竞争对手可以很快抄袭这些洞察和设计。如果背后的产品实现能力是建立在持续加强的技术和专业壁垒之上，那就不容易被对手复制。这个逻辑也适用于多元化集团中的专业化公司，但是，在集团层面就需要考虑不同的组织逻辑。

稳定的专业职能组织，是敏捷组织中每个人的“专业之家”，负责每个成员的能力提升和职业发展，让员工更有归属感。灵动的项目团队，则是根据市场、产品、客户等机会来组成灵活团队以实现业务目标，把专业能力变现。

麦肯锡就是一个典型的全球化、大规模、按照稳动结构建立起来的敏捷组织。它根据专业（如营销、战略、财务、运营等职能）或行业（如汽车、化工、先进制造、物流等）建立相对稳定的专业组织，每个咨询顾问都会有2～3个专业归属；而每个客户都有几位合伙人负责，与之讨论工作议题并成立项目小组，然后，根据项目特点从咨询顾问的人才池中挑选团队成员。同时，咨询顾问也会反向挑选客户和合伙人，逐步塑造自己的发展路径。

我在龙湖总部职能战略和组织建设的讨论中，也会请各职能负责人思考如何设计各自的专业组织来支撑战略。一位职能负责人提出把职能部门作为每个专业人员的“娘家”，帮助各个地区公司配置专业团队，如果地区公司发现某些人能力欠缺，集团职能部门评估并同意后就可以换人，如果此人有学习的意愿和能力，就可以“回锅”接受再教育。这其实就是稳动架构的逻辑。

▲王亚军

曾任宝龙地产执行副总裁、龙湖集团首席战略官

传统组织在面对外部变化时，由于整体架构是按照由上至下的控制逻辑建立的，很难做出快速灵活的反应，在经历一段时间内外部失配带来的痛苦后，就需要做一次组织转型来解决这个问题。但是，组织转型的真正挑战不是改变架构和流程，而是如何让个体从过去的习惯中脱离出来再学习新习惯，这个过程往往需要2～3年的时间，但有时还没等到这个阶段结束，外部又有了新的变化。因此，传统组织在快速变化的环境中只能被牵着走，易造成员工身心疲惫。

在房地产行业，有一家企业采取了让员工时刻拥抱变化的策略，甚至采取每年调整一次组织架构的方式，但反而让员工逐渐丧失了深度学习的机会。高层因此错判了组织的真正学习能力，认为员工可以对战略变化随机而动，指哪儿打哪儿，导致战略思考不足，往往一件事开始时风风火火、结束时劳民伤财。几年下来，没有打下有竞争力的基本功，反而丧失了之前建立起来的一些优势。

管理规则化、数据化、产品化

规则化

管理者可以在三种不同颗粒度上来管理业务：原则、规则、制度。其中，原则最抽象而制度最具体，原则的数量可以很少但制度的数量很多。

▲原则、规则和制度

传统组织中往往使用详细的管理制度，比如，“营销管理制度”“营销行动手册”等，会根据可能出现的每一个不同场景，列出应该采取的营销方式、成本限额、可选供应商等。

规则是对类似的场景制定统一标准，比如，“内部供应商与外部供应商同等对待”，或者“无论何种产品和服务的采购，当外部供应商所在行业成熟后，公司就不再自己去生产”。

如果把规则进一步抽象，就是管理原则，比如，根据“成本最优”和“建立企业长期竞争优势”两个原则，就可以得出上述关于采购还是自己生产的规则，通过采购非核心部件让企业持续聚焦在建立长期竞争力的工作上。

原则、规则、制度这三种不同的颗粒度，越抽象越能在更多的场景下得到应用，但需要更强的解决问题的能力，花费的时间也更长；越具体越能被快速应用，但面对外部不确定性时难以灵活处理。敏捷组织需要更多地通过原则和规则来管理，通过让员工和团队把规则应用在实际问题上，得出具体解决方案。当然，如果这种问题很常见，就可以开发出与规则一致，更为详细的制度、标准、指引。

对于敏捷组织，管理规则化可以更好地实现效率和创新的平衡，可上可下，既保证了广泛的适用性，又能根据专业或应用场景的实际情况而具体化。其深层价值，在于能让知识型员工和领导者保持适度思考的状态，形成学习的习惯和能力；相反，如果企业使用太多硬性的规章制度，则会让员工逐渐养成听指令的习惯，进而降低他们的学习能力，也会降低他们快速处理外部变化的意愿和能力。

数据化

稳定系统要尽可能为决策提供实证和数据依据，而不是靠大家一起拍脑袋和猜测来做决策，否则决策模式很快就会变成根据每个人在组织中的地位和权力来判断谁的猜测最好。数字化可以让企业以更低的成本，在更广的范围内，更快地进行信息的搜集、分析、呈现，为各种决策场景提供及时、可靠、相关的数据支持。

以人才发展为例，常规的做法是每半年对员工进行绩效评估，并反馈优势、劣势和改进建议。但是，如果能根据员工在每个项目中的工作情况、每次绩效评估的大数据内容，同时结合不同角色的能力素质模型，给每个人的素质能力贴上相应的标签，如“抗压能力”、“系统思考”、“创造性”等，就可以更好地用数据描述一个人的成长轨迹和优劣势，在未来的工作安排或团队组建中做出更好的决策。

尤其是在企业规模大的时候，需要通过模型和数据来解构“感觉”，提供一种更客观的“刻度”，在此之上叠加“手感”，这样才能得出最终的判断和决策。随着模型的逐步优化，数据更加全面，决策中刻度的比例逐渐增加，手感也就可以逐渐减少。

即使一家企业有很好的信息系统、大量的数据，也不等于实现了真正的数据化管理。数字化转型是每家有一定规模的企业的必经之路，但从实现企业价值的角度看，数字化转型首先是人的转型，要从经验型决策转变为数据化决策，否则，虽然建立起了数据化的基础设施，但是并不会真正使用，这样就会导致数据质量下降，让不愿使用数据的人有更好的借口拒绝使用数据，从而进入一个恶性循环。这个问题的核心，是数据化管理需要把一部分决策权从领导者（特别是老板和高管）手里让渡给模型和数据，而拥有权力的人对于失去权力非常敏感，会下意识地保护原来的权力。

产品化

管理产品化是要把员工当作客户，把“管理”从员工不得不听从的命令，转变成员工心甘情愿接受的一种产品，从而产生组织希望的结果。这种“管理”的本质是赋能，是为帮助员工更好地实现他们的目标提供的一种服务。

最直观的例子是企业内部信息系统的开发和运营。传统思路是根据业务要求开发系统，如费用报销、销售管理、员工自助服务等，然后培训并要求员工使用这些系统。系统界面往往围绕业务逻辑进行优化，而在员工的用户体验上并不会投入精力，其逻辑是员工按照要求使用就好，不会的话可以进行培训或自己查阅说明书。

但是，如果把员工当作客户，业务系统当作手机上的App产品，就会促使组织想办法让员工想用、爱用，而不是直接要求员工必须使用，这样产品才能在市场上有生存的可能。按照管理产品化的理念，系统设计者必须主动去深入了解使用者的需求和偏好，与业务逻辑结合后设计出员工认为好用的系统。龙湖在信息系统开发上很早就形成一个规则，就是信息系统不能有使用说明书，甚至不需要对员工进行培训，这样就倒逼开发者必须做出好产品。这其实就是管理产品化的前身。

在系统上线运营后，管理产品化的理念是使用一套策略，让员工更愿意按照业务标准和要求持续去做。比如，借鉴电子游戏的方法，在专业能力建设上采用打怪升级的思路，通过积攒技能点和实操经验，让员工在学习过程中有更好的投入度和成就感。

管理产品化的深层价值，是让“管理者”对一线更敏感、对管理结果更有责任感。在这个过程中，他们需要把自上而下的思维习惯与自下而上的需求结合起来，必须对一线业务场景有更好的理解，迫使自己从管控者转型为赋能者。在把员工当客户、管理当产品时，如果一个管理思路没有达成该有的结果，管理者就不能埋怨“客户”不买自己的“产品”，用“制度中说得很清楚，就是执行出了问题”做借口，而必须负起全部责任，反求诸己，看看自己产品和运营的问题出在哪里。

基于场景的标准决策流程

在“企业即决策”的视角下，几乎所有管理类工作都是决策，而不需要决策的操作型工作所占的时间比例很小。企业不同类型的决策可以用决策场景来描述，根据决策的类型、形式、场所、参加人、规则等多个维度来定义场景。

敏捷组织必须建立一套标准决策流程，当团队面临需要决策的具体情况时，可以根据标准决策流程，很快把合适的人以合适的方式组织起来，按照共同的方法进行讨论，按照规则决策，让决策的效率和质量都有足够的保证。

比如，在进行重大战略决策的时候，需要认识到战略决策具有模糊性、概率性、长期性的特点，不能期望通过一次会议就形成决策。因此，在频率上，可以有季度性议题和临时性议题两种。一个新战略问题的初始讨论往往很模糊，需要开放的环境和更多的输入，视为“气态”模式，所需的场景最好具有相对放松的环境和氛围，参与人员多一些。之后的讨论相对聚焦，会产生一些假想但需要进一步验证，视为“液态”模式，可以在会议室进行，参会人数可以减少。最后，形成真正的战略选择、策略路径、资源配置方案，视为“固态”模式，就可以进入执行和迭代阶段。

但是，如果采取不恰当的决策模式，在战略初始讨论时采用少数人在会议室听汇报的方式，就会大大限制信息的摄入量，降低战略的创造性和实操性；或者误用群策群力的方法，很多人热热闹闹地出谋献策后得出一个战略举措清单，但由于缺乏严谨的逻辑和对假想的验证，无法做出真正有意义的战略选择。

用来处理不确定性相对高的问题所需的基于场景的标准决策流程，与处理确定性高的常规业务问题所需的标准业务流程、处理大规模标准制造问题所需的标准生产流程相比，都是根据所要解决问题的性质设计出的规模化工作方法，让组织能在处理大量问题的时候保证效率和质量。

如果在实践中发现有的问题难以通过标准决策模式来解决，可以对其进行调整或者引入新的决策模式，不断迭代。

粗线条的绩效和激励体系

绩效评价和激励是稳定系统的重要组成部分，特别是当跨界协作优先于专业分工、赋能优先于管控的时候，如何通过激励让员工产生主动协作的意愿，就变得更加重要。敏捷组织通过在绩效考核中平衡过程与结果、个人与团队的关系，可以鼓励更多的创新、能力建设与团队协作。但是，在把这个理念运用到绩效考核和激励体系当中时，需要避免过度精细化，要尽量采用粗线条的方式，让团队聚焦在创造性地解决业务难题的工作上，而不是利益算计上。

如何理解精细化和粗线条？

比如，在评价员工绩效时，把他全年的工作全部列出来，每项工作根据重要性和工作量设定一个权重，然后给每项工作的结果按百分制打分，最后的加权平均分就是该员工的全年分数。然后，再通过一种分数和奖金之间的换算关系，折算成奖金。这就是精细化的方法。而相对粗线条的方法，是把每项工作的结果按照“优秀、合格、不满意”三档评估，最后的绩效也分“优秀、合格、不满意”三种结果，奖金也只是分三档。

在这个问题上，奈飞公司采取了极致粗线条的方式，它取消了根据工作结果打分并符合一定分布规则的绩效评估，而代之以“员工留任测试”。管理者在评价下属时，会问自己一个问题：下属如果要辞职的话，我会强力挽留还是很开心地接受？如果答案是很开心地接受，那就要尽快请他走。

奈飞的薪酬结构中，全部是工资而没有任何奖金，然而其薪酬总额是与市场最高总收入对标确定的。因此，留下来继续在奈飞工作并拿到行业最好的薪酬，就是对优秀工作的奖励。这可以说是一个“简单粗暴”的方法，但其内在逻辑是闭环的，是一种大道至简，这样大家就可以把注意力全部放在如何做好工作上。

过度精细化的绩效和激励体系会给企业带来很多问题，包括：

●  过度精细化是建立在业务稳定的前提之下，难以应对外部的不确定性；

●  过度精细化错误地假设人就像一种机械系统，可以同时处理大量不同的激励条件；

●  过度精细化强调物质激励，但员工行为实际上是被全面激励所影响；

●  过度精细化无法激励大家解决将来会出现的问题，治未病；

●  过度精细化会削弱高层直面问题的能力。