对大部分企业而言缺的不是人才，而是出人才的机制
稻盛和夫把“销售最大化，经费最小化”当做经营的大原则，努力追求销售额的最大化，同时尽量削减所有经费支出。这样可以无限地提高销售额，也可以把经费支出降低到最小限度，从而无限地增加利润。
阿米巴经营原理主要分为经营哲学、组织划分和经营会计三大部分。经营哲学作为指导理念，提倡“人人都是经营者”，引导企业上下一心共同经营企业。通过组织划分将企业分成小的阿米巴，培养具有管理意识的领导，让每个阿米巴独立经营。
用经营会计协助全体员工参与的经营管理，从而实现“全员参与”的赋权式经营方式，同时让经营者通过会计核算报表能够及时、清楚地掌握企业经营情况，这些就是阿米巴经营原理的主要内容。
稻盛和夫曾说：“企业经营无非就是个如何增加销售额和减少费用的问题，一点也不复杂”。只要理解“以最少的费用换取最大的销售额”这个道理，每位员工都能学会经营。由此可以从员工中选拔出一部分人作为领导人，根据他们的能力分配一个大小适宜的组织让他们去经营，摆脱只有决策层才能经营的局面。
稻盛和夫正是通过这种积极主动的授权，引导员工把能力活用到公司运营中，激发每位员工都能朝气蓬勃地投入工作，并将个人能力发挥到极致。
重要原则
“作为人何为正确”
在稻盛和夫的哲学中，有“作为人，何为正确？正确的事物要正确地贯彻”这个题目。稻盛时常将这样的问题抛给自己，为维持正确的判断基准而不懈努力。所以说，稻盛的哲学既作为企业经营的判断基准，同时也是自己生活的规范。
企业经营中，往往会有不体面的事件或者丑闻发生。人员多了，其中难免会有思想错误的人，因一时冲动而使坏的人。为了不让这些人走向错误的道路，企业需要有规范，这就是哲学。在企业内确立这样的规范，成为人们的共识，就能防患于未然。
在多数企业里，没有经营者会向员工们提出“作为人，何为正确？”而我思考的所谓“哲学”却正是针对这个问题的解答。同时，这也是孩童时代父母老师所教导的做人的最朴实的原则，例如“要正直，不要骗人，不能撒谎”等。
“这么起码的东西还需要在企业里讲吗？”或许有人感到惊奇。但是正因为不遵守上述理所当然的做人的原则，才产生了各种各样的企业丑闻。换句话说，没有将依据哲学的规范、规则和必须遵守的事项当作自己日常生活的指针、当作经营判断的基准。
我认为，正因为缺乏这种朴实哲学的人成了大企业的领导者，才招致今天世界上许多大企业丑闻频发。
“销售额最大化、经费最小化”
稻盛和夫把“销售最大化，经费最小化”当做经营的大原则，努力追求销售额的最大化，同时尽量削减所有经费支出。这样可以无限地提高销售额，也可以把经费支出降低到最小限度，从而无限地增加利润。
另外，在提高销售额方面，并不是简单地提价，关键在于要找到客户乐于接受的最高价位。在降低经费支出方面，不能因感到“这已经是极限了”而放弃努力，要相信人类的无限可能性，付出不懈的努力。如果能够做到这一点，利润就有可能无限地增长。
“人人都是经营者”
阿米巴经营是把公司分成若干个小阿米巴，以领导为核心，全体成员共同参与经营，通过会议通报等形式向全体员工公开有关阿米巴以及公司的经营情况等重要信息。
通过尽可能地公开企业信息，营造全体员工主动积极参与经营的氛围，体现“人人都是经营者”这一经营原则，最终使全体员工共同参与经营成为可能。
全体员工如果都能积极地参与经营，在各自的岗位为自觉的阿米巴甚至为公司整体做出贡献，那么员工就不仅仅是一个单纯的工人，而是成为具有经营意识的工作伙伴。
当阿米巴领导及其成员自己制订目标并为实现这一目标而感到工作的意义，那么全体员工就能在工作中找到乐趣和荣誉感，并努力工作追求最大限度地提高个人能力，茁壮成长。
组织划分
阿米巴组织划分以阿米巴经营理念为指导，抛开传统的行政组织架构，重构以自主经营为导向的新组织架构。每个阿米巴单元为目标负责，为利润负责，这样就可以释放组织活力。
传统的行政组织架构主要以命令或管理手段来层层传递高层的决策意图，靠“带”和“管”的方式运作企业。在新形势下，传统行政组织需要更新升级，阿米巴正是组织升级的方向。
阿米巴组织经过“责任田”划分，巴长享有充分的权利，同时承担相应的责任。巴长摇身一变，从被动的受管理者，转身为主动的经营者。准确的阿米巴组织划分能够促使企业从管理走向经营，促使企业组织实现脱胎换骨。
经营会计
阿米巴经营会计是阿米巴经营体系直接落地的工具，能够解决管理会计和财务会计解决不了的问题，直接为阿米巴经营服务。
阿米巴经营会计紧紧抓住与经营相关的核心数据，时刻盯着这些数据的变化，并把数据时刻运用到工作流程中，形成高效易懂的阿米巴经营报表，运用数据促进经营。
通过经营会计报表，可以激发巴长及其成员的经营意识，及时反映阿米巴经营状况。企业成功实施阿米巴经营，其标志就是导入阿米巴经营会计体系！
赛马平台
阿米巴通过划小单元，独立核算，让每个阿米巴就是一个小公司。阿米巴的成员很清楚本人赚了多少钱、本部门赚了多少钱，运营绩效问题出现在哪里？
对大部分企业而言缺的不是人才，而是出人才的机制。
阿米巴经营模式就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间、成长的空间，激发每一个人发挥最大的显能与潜能！
企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并驾驭、维持这个机制健康持久的运行。
并非所有千里马都会被“伯乐”赏识，通过中国式阿米巴经营让每个员工一个参赛的资格、一个比赛的场地、一个胜利的机会；通过事实与数据来证明自己的努力与能力。
人人是人才,赛马不相马.通过中国式阿米巴经营机制的赛马机制，激发个人与团队的热情！
阿米巴经营赛马机制具体而言，包含三条原则：
一是公平竞争，看事实与数据；
二是职适其能，薪酬拉开差距；
三是合理流动，能上能下。
具体来讲一是公平竞争，看事实与数据；
是指对所有员工坚持相同的以事实与数据为衡量标准，减少了评价中的“走后门”与“拍脑袋”的现象。
人们对报酬的分配是否感到公平对工作积极性起着更为重要的作用。员工将自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较，并对公平与否做出自己的判断。如果员工感觉不公平，通常会采取改变自己的投入，改变自己的产出，离开该领域等行为。这可能会造成员工浑水摸鱼、工作效率低卜以及对企业的部门，进而对员工的积极性、工作的环境、企业的效率都有着极为不利的影响。通过公平原则保障全员的环境一致，赛马机制一致！
二是职适其能，薪酬拉开差距；
岗位工资制的理念是:不同的岗位为公司创造不同的价值，因此不同的岗位提供差异化的工资报酬;同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬;岗位工资制激励员工通过提高自身技能晋升岗位以获得更多的报酬。
三是合理流动，能上能下；
现代管理大师彼得·德鲁克说:企业只有一项真正的资源:人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。
一方而，人是企业文化中唯一具有能动性、创造性的因素，企业的管理最重也需要由人来执行与运作。
另一方而，资源的稀缺是客观存在的，企业所拥有的各种资源受到各种条件的限制，如何用最少的资源获得最大的经济效益，人力资本的开发起着至关重要的作用。
这就要求我们人力资本开发中的选育留用都要适当，让最能够带兵打仗的让去带兵打仗，做到人才能上能下！并且形成常态！
也只有做到人才能上能下，才能保障人力资本开发的最大化，激发每一个人的潜能，保障公平！