你公司的生意，可否用增长飞轮画出来？能看清自己的核心能力

李云龙：清华经管学院特约导师

增长飞轮能解决的2个问题：1是如何让战略更加的清晰和有共识；2是怎样驱动持续复利增长；如果你自己公司的生意能用增长飞轮描述出来，就能检验自己的生意是否成立，继而找到公司业务持续转动的核心能力。今天选取的内容是由增长研习社发起人李云龙老师分享的《创新增长破局》课程节选，让您明晰驱动自己公司增长的增长飞轮。

全文共计2369个字
阅读时间5-10分钟

01

什么是增长飞轮？

“

对未来越有信心，对当下越有耐心

——王兴

当你对长期战略路径非常清晰的时候，你清楚自己当下处于飞轮哪个位置的时候，你会对自己的当下更有耐心。

一个战略方案它的价值基本有五个方面去衡量，分别是：战略方案本身的水平、战略的清晰度、战略的共识度、战略的执行、战略的管控。

其中有两个环节是非常重要，被很多人所忽视的，就是第二个和第三个环节：战略清晰度跟战略共识度。

我们说的增长飞轮恰好就在解决这两个问题，如何让战略更加的清晰和有共识，以及怎么样驱动持续复利增长，这是我们增长飞轮想要达到的目标。

增长飞轮它长什么样？它其实来自一本书叫《飞轮效应》。飞轮效应主要介绍的一个公司就是亚马逊。

亚马逊的增长飞轮是这样的：更多用户流量带来更多供货商、更多供货商带来更多用户的选择、以及更低的成本结构。

因为更多的供货商，他们之间会产生博弈关系，会争相地降价，以进入到亚马逊的市场里面来。

更低的成本结构带来更低的价格、更多的选择；更低的价格带来更好用户体验，用户体验越好，流量就越多，就形成了一个飞轮的闭环。

当这个闭环形成之后，它会持续转动，然后驱动企业的增长，这个叫增长飞轮。

大家可以思考一下你自己公司的生意，可否把它描述成一个增长飞轮？他持续转动的那个动力在不在？

有些反例我就非常清晰地能够看出来，比如说有些创业公司，它的增长飞轮是这样子的：用户增长估值就会变高，这轮五个亿，下轮八个亿，然后拿了更多的VC钱，VC钱拿来之后去做投放，能带来更多的用户增长。

大家发现没有，这是非常不稳定的，但是很多创业公司秉承的增长飞轮，当这个环节卡住了，估值越高，但是VC不给你钱，自己没有造血能力的时候一下就死掉了。

实际上飞轮还有另外一个非常重要的作用就是：帮我们检核自己的生意到底是否成立。我们要在飞轮每个环节当中不断地推敲，自己的生意在这个环节是否能够持续下去？看看这个飞轮这一步能够走到下一步，还有什么必要条件需要去支撑它？

增长飞轮是一个非常好用且简单的工具，其实它来自于系统论的重要特征，系统中有四个特征，分别是：因果链、增强回路、调节回路、滞后效应。

增长飞轮基本讲的就是里面的增强回路，作为一个系统持续增强，这个回路是什么？让它自己变成一个自系统能够持续增强的时候，它就有了飞轮效应。

02

Costco的增长飞轮是什么样的？

我们来看另外一家公司叫Costco，它是当今最著名的会员制企业。它的增长飞轮长这个样子：

有更多的会员增长，会带来更多的订单；

有更多的订单，就会有更大的采购量；

有更大的采购量，就获得了在供应链更强的议价能力，就会有更低的采购价格；

而更多订单，会有更低的售卖价格，进而带来更多的会员增长。

这是什么意思？所有的机制都保证在最后售价那个环节，是全网甚至全世界最低的价格。用户因此而买单，用户买单使得会员增长。所以，Costco这家公司，他的老会员的续费率超过95%，这是为什么？

它所有生意的驱动都符合这个增长飞轮，所以它一定不会去涨价，因为不去涨价，让我在某个环节先挣点钱，好像显得我的业绩在增长，但是它破坏了我的长期飞轮。

因为一旦涨价的时候，用户不能在这个平台上享受最低价格、最好的优惠的时候，用户就不会续费了。所以它增长飞轮的逻辑就在这里边。

当我们把一个公司的增长飞轮给描述出来的时候，某些重要环节和你的战略选择该怎么做，你就非常清晰。

我们拿一个书店来举例子，我们看一看增长飞轮带来的遮蔽效应，以及不同阶段增长飞轮要做什么样的调整？

一般书店是什么样的增长飞轮？比如在之前的时代，更多的店可以带来更多的用户，因为每一个店可以覆盖更多的街区，一个街区周围有很多的用户，可以覆盖更多的用户。

更多的用户能带来更强的供应链的议价能力，就是有更多的书可以卖得出去，就到供应链内侧就可以找到更好的、更低价的供应链；

更强的议价能力可以获得更多的利润，有更多的钱就可以开更多的店，这个增长飞轮就成立了。

03

增长飞轮的价值

刚才我们讲的这是之前的增长飞轮，在新时代这个增长飞轮哪个环节转不下去了？大家可以点一下暂停，自己来识别一下哪个环节转不下去了？

在互联网时代开更多的店不能带来更多的用户了，因为用户都去网上了。

大家买书第一时间想起的是去京东或者当当而不是到一个书店里面去，所以当你开更多的店不能带来更多的用户了，你的增长飞轮就断掉了。

我之前曾经研究过一家公司叫茑屋书店，它的增长飞轮已经复杂到不是一般书店的飞轮能够理解的，今天暂且不表，有更多机会的时候可以给大家分享这个案例。

所以从这个逻辑我们就可以看到，当我们把一个公司的生意用增长飞轮描述出来的时候，你就知道我的增长路径是什么样子的。

我现在做这个环节的经营动作是指向那个环节的，我这个环节的输出是另外一个环节的输入，它持续地推动它一圈一圈往下滚动。

增长飞轮第一个价值是：清晰我们生意持续增长的核心路径，并且以视觉化的方式来达成团队的共识。

刚才我们说了即便你的战略方案非常漂亮，但是整个团队不能够理解，没有共识，它也大打折扣。

但增长飞轮用一种非常简单的视觉化的方式，把我们的增长路径给描述出来，所以它会帮助我们去做团队共识。

增长飞轮第二个价值是：它的自增长性，一旦突破阈值，会一个环节驱动一个环节。

当增长飞轮的闭环形成之后，它某一个环节有了驱动力，它会自然的驱动下一个环节去增长。这是它第二个价值。

增长飞轮第三个价值是：我们可以基于这个增长飞轮，找到具有复利性的核心能力。

那怎么样画出增长飞轮？

第一步：我们将企业现有的经营要素按照逻辑关系梳理出最小的业务闭环。

第二步：检核每个业务要素之间的因果关系及隐含假设，在因果不明的地方增加辅助飞轮。

有些地方因为A导致B，因为B导致C，当你仔细推敲的时候，你发现并不成立。或者说它需要增加其他的因果关系才能够大概率的A导致B，B导致C。

在商业上没有完全的因果关系，但更多是相关性关系。但是我们把因果关系给加强，让更大可能性出现还是可以做到的。

第三步是：带入实践检验，是否形成飞轮的效果？

就是当A出现之后，B是否会出现？B出现之后能否驱动c的出现？如果能够实现A，它的闭环就形成了，我们可以不断持续的依据这个闭环去实现增长。

当发现实践没有按照飞轮路径去滚动的时候，一定是我们画错了。所以我们要带入实践去检验它是否形成了飞轮的效果，决定我们是否替换要素和调整增长飞轮。

除了清晰路径和团队共识之外，还有一点就是增长飞轮在转动的过程当中，外部看企业的业务是在增长，但内部是否有一个核心能力在持续地积累？

每一圈转动，它的输入和输出之间是否会积累和沉淀下你的公司的核心能力？就是说在飞轮转的过程当中，核心能力是否随着输入和输出而持续地增强？这一点非常非常重要。

04

什么是一个公司的核心能力？

其实关于这个问题，不同人的定义是不一样的。

张维迎教授曾经给过一个标准：一个公司的核心能力。

偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉。

比如你说我们公司有一个人特别厉害，他是我们公司的核心能力，但他如果不是老板的话，他离职怎么办？

所以他一定不是你们公司的核心能力，但如果你们公司能够持续产出这样厉害的人，那就是你们公司的核心能力，那是你的组织能力。

所以识别出自己的核心能力，然后带入增长飞轮，它是否会持续地增强？当它持续增强的时候，公司的“护城河”和公司的支撑更强大、或更大规模更高层次的阶段，那个能力才能够夯实起来。

我们举个例子比如说耐飞，这家公司是美国的一家会员制的新媒体公司，可以理解成美国会员制的爱奇艺，他们只卖会员。

他的增长飞轮是这样子的：会员增长，收入会增加；收入会增加，会把收入投资到内容里面去拍更好的剧；让更好的剧还带来更多的会员的增长。这个增长飞轮会必然发生吗？

大家发现哪个环节是其中确定性最弱的？当拍出一个剧之后，这个剧是否能够变成爆品？进而由这个爆品带来更多用户增长这个确定性是不强的。

怎么才能让这个确定性变得强一点？就是要不断地去捕捉社会的情绪，挖掘当前时代用户所需要的那个情节，才能够更大概率地让这个剧变爆，怎么做到这一点？就涉及到它的核心能力了。

它的核心能力是什么？是数据跟算法。

它积累了大量用户的数据、用户的偏好、用户的行为等等，这些数据偏好会告诉它什么样的剧更有可能性变成爆款，当它去开发这个剧的时候，它把这个核心能力带入，才让自己这个飞轮更有可能性地去转动下去。

所以当我们在思考增长飞轮的时候：

第一个维度是业务增长的那个路径；

第二个维度是，当这个业务以飞轮形状不断转动持续增长的时候，到底在积累什么样的核心能力？

这个核心能力是否持续增强？这样一个公司作为一个系统才更加得坚固和稳定。

这就是增长飞轮。

以上内容为李云龙

《创新增长破局》节选

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李云龙

增长研习社发起人

畅销书《增长思维》作者

企业增长战略专家

清华经管学院特约导师

人大商学院特约导师

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