经销商:对手的销量,就是你的增量!

就快消品而言,虽然目前受线上的冲击较小,但经销生意还是一年比一年难。尽管如此,厂家给经销商的任务,还是要求每年至少增长10~30%,那么增长从哪来?
终端小店的需求是固定的,存量就这么多,想从内部寻找增量,增长10%或许可以,但想增长更多就很难。所以想在现有基础上能有一个大提升,就必须从外部寻找增量,去抢占竞争对手的市场份额。
如果做不到这点,销量很难增长。因为终端现在不缺产品,同一个品类,现在品牌都是四五个,加上一些二三线品牌,每一个品类的产品都有十几家供货商供货。品牌竞争这么激烈,小店又不缺产品卖,经销商要增长只能从竞争对手那里抢销量。

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找出竞品销量大的客户,重点突破!
如何有效打击竞争对手,抢夺市场份额。首先就是要找出竞品销量大的网点,去做突破。
很多经销商应该都遇到过这样的问题,比如矿泉水,市场上杂牌子很多,价格便宜,小店也在卖,业务员在客户处看到杂牌子矿泉水价格很低,就赶紧跑回来说竞争对手都便宜,跟老板要政策。
这就是典型没定位好竞争对手的情况。市场上竞品很多,大多数网点都会卖竞品,所以业务员要做好定位,弄清楚谁是竞争对手。一般情况下,竞争对手定位一定是行业前三名,包括三四线品牌也是如此,定位一定是头部品牌。
只有找对了竞争对手,锁定竞争对手,在制定方案时才不会选错方向,才能准确有效。
明确竞品之后,第一步,找出竞品销量大的客户,重点跟踪谈判。竞争对手的核心客户每月销量具体情况,销售竞品多少,销售自己产品多少,具体哪些产品,哪些规格,价格带,都要按照表格划分清楚。
有了数据,就可以针对性制定策略,重点跟踪这些客户。了解竞争对手给了终端什么好处,签了什么协议,用了什么促销政策,清晰之后才能拿出解决方案。
举个例子,去年我接手了一个新市场,用一个星期做市场调研。每个地方所有竞争对手的核心客户,都一一拜访。其中一个客户每月卖竞品3万,卖我家产品6000。通过沟通,才知道他和竞争对手签了协议,一年卖36万货,可以得到一个电视机。为了这个奖励,所以不愿意卖我的产品,不然任务无法完成。
调研之后,就知道问题出在哪,小店与竞争对手签了协议。问题的根源清晰了,就可以针对性解决问题。
这家客户在做分销,附近一些村子和学校都是他在送货,所以我就让业务员送了一辆好三轮车给他。告诉客户,不合作没关系,但是下一步你生意还要做大,肯定需要车,这辆三轮车先用着送货,有机会再合作。后面这位客户就开始慢慢进货,在前不久的一次订货会,直接预付款就打了20万。
站在生意的角度,所有终端客户都会注重利益,只有长久的利益,没有长久的朋友!你的利益达到客户的要求,他自然会卖你的产品。换句话说,只要利益够了,生意就能全方面大合作!
当然,这里还涉及一个先投入问题,经销商要端正一个理念,看长远的利益。如果这个客户确实能卖货,如何让他卖你的货,一定是要先进行资源投入,通过一段时间运作,最后的效果一定会是明显的。
事实上销售生意就是一个替换过程,从卖A品牌换成卖B品牌,很简单的过程,关键就是如何让客户替换,答案一定是重点资源支持。强调一点,跟客户交谈时不要贬低竞争对手,大家都是利益关系,小店也是受益人。
总之,只要是能打击竞争对手,抢竞争对手的量,就要不惜一切代价,因为抢过来的量都是额外增加的量。

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分析与竞品的优劣势,抓住机会!
俗话说“知己知彼百战百胜”,关注竞争对手客户的同时,也要分析竞争对手。通过SWOT分析法,分析竞争对手有哪些优势,哪些劣势,机会点在哪,会有哪些风险。
在打击竞争对手时,这些前期准备工作必须做足。竞争对手的渠道,业务数量,客户数量,销量好的品项,运作策略,都要清楚,然后结合自己的产品,找机会点。
举个例子,竞争对手在特殊渠道采购做的好,但是不注重渠道精耕细作,这就是机会点。抓住对方的软肋,做渠道建设,渠道下沉,在这个点上打击竞争对手。
或者竞争对手传统渠道做得好,他一个业务员就可以做好,你不行,就上两个业务员,两个人来负责一件事。
除了分析竞争对手外,还要时刻盯着他,一些特殊的时间节点一定要把握住。比如业务员换片区,原来的业务员走了,新业务客情还没有建立,这就是机会点,在这个时间节点加强服务,加强投入,肯定能快速提升影响力。
再比如上游厂家换经销商,这就属于大变动,不仅仅是一个片区的问题,而是所有的业务都要换,在交接的过程,就是最大的机会点。
举个例子,某商贸公司利用竞品换经销商的三个月时间,通过加大资源投入,市场支持,就把原来经销商所占的份额全都覆盖了,新经销商接手干了几个月,市场份额大幅下滑,品牌商又换人,换来换去市场就完全没了。
对于竞品销量的,你的产品销量也大的客户,在有把握的情况,可以签一个排他协议。比如啤酒行业,卖300箱货,返利多少,但是不能卖竞品。
这种排他协议一旦签了之后,可以有力阻击竞争对手,然后业务员做好定期跟踪,会达到一个很好的效果。

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用差异化方案,攻克核心客户!
打击竞争对手,一定是针对他的软肋,锁定竞争品牌重点人员、区域,核心单品。用差异化方法重点攻克,签订目标销量,拿出诚意,拿出大力度支持政策,投入专项费用打击竞品主力市场区域,每月持续跟进落实。
比如在竞争对手强的区域,用优秀的业务员去做跑这些区域,做重点资源投入,用核心单品去打他,相同类的产品,对手产品挣5元,你让客户能挣8元。或者拿出另一个差异化规格,打击对手的价格体系。
另外还可以采取降维打击,学会搅局,把水搞混,拿你的非主力产品打竞品核心单品,让竞品利润降低!
举个例子,拿出一个比竞争对手价格低的产品,品类上差不多,然后做活动,告诉竞争对手你的产品不仅价格比它低,利润还高。当竞争对手为了保护主力产品,打价格战的时候,价格体系就会破坏掉,决策就会出现失误。
这样的案例方法很多,关键点在于一定要做好总结,要把所有的产品细化到每一个品项。
再一个打击竞争对手一定要分析竞争对手的pos数据,通过数据分析指导,如何打击竞争对手。比如对手的主流产品规格是10公斤装,价格 55元,种类是盘锦大米,有了这三个数据,就围绕这三方面去打仗,同样的规格和品种,价格更低。
当然,在打击竞争对手的同时,也要向竞争对手学习,对手的创新点,优秀的地方,都要去学习并且应用到生意当中。
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