宋志平｜「问道管理」之一
★守望央企40年，带领中国建材集团和中国医药集团双双进入世界500强，被誉为“双料董事长”；
★大规模推进混合所有制改革，创造性提出“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”公式，被誉为“混合所有制改革教父”；
★开创并成功实践“央企市营”“整合优化”“格子化”管控和“八大工法”“六星企业”等改革创新模式，被业界广泛推崇；
★出版10多部个人管理专著，为业界奉献大量深邃的管理思想和可借鉴的管理案例，被誉为“中国的稻盛和夫”。
企业家、思想家、教育家、学者、社团领袖……多年来，他不停地在这些身份中切换，但始终没有脱离一个中心——
做好企业
他说，我们这一代人，要传给后来者的不只是好的企业，还有我们这些年来的经验和教训，要让年轻一代知道当年的探索和过往的路径，为他们标上路标和指示牌。
这位传奇人物，就是宋志平。
宋志平
1956年出生，1979年河北大学化学系毕业。同年分配到北京新型建筑材料总厂工作。
在技术员岗位干了三年后，从销售员到副厂长干了十年，36岁，任命为北新建材厂厂长。十年后，到上级公司即今天的中国建材集团任总经理。将中国建材带的风声水起时，2009年，兼任中国医药集团董事长。十余年时光，宋志平让中国建材营业额翻了一百倍。五年时间，让国药集团营业额翻了五倍。2016年，又成功实施“两材重组”（原中建材集团与原中材集团重组）。2018年，中国建材资产总额、营业收入、息税前利润三项指标超过世界建材巨头，成为世界500强建材企业第一名。
2019年11月，超期服役的宋志平，卸任中国建材集团董事长、党委书记一职。目前，他同时担任中国企业改革与发展研究会会长、中国上市公司协会会长、世界水泥协会首任主席。
战略决胜
★企业领导者就是一个被绑在桅杆上的远望者，要善于思考长远问题、全局问题，时刻为企业眺望远方。
★我所管理的企业之所以能迅速成长为行业领导企业，战略起到了决定作用。
★在企业的战略管理中，没有什么事情比想清楚目标和解决途径更重要了。
★今天吃不上饭，就是因为昨天没有想清楚。如果我们明天想吃上饭，今天饿着肚子也要想战略。
制定战略是企业一把手的职责，尽管有战略部门，但最后的选择就在一把手的方寸之间，总要有一个人去按按钮。战略敲定之前，我总要反反复复地想到底对不对。
战略的决定基础是信息。重要信息一方面是从外部获取。我主张多出去看看，要知道别人的最新进展，了解外部变化、最新技术发展、产业最新的变化、最新的商业模式等，这些都非常重要。另一方面，从企业内部干部和部门的分析中来获取，集思广益，听听大家的意见。
战略具有双重性，既是不断变化的，又是相对稳定的。企业制定了适合的战略之后，首先是要坚持，不能朝令夕改。战略执行的过程可能会遇到各种曲折、艰难，要按照既定目标逢山开路、遇河架桥，不断解决前进路上的各种问题，只有执着前行，战略目标才能得以实现。
同时，战略该修正时要修正，该完善时要完善，要随着环境变化、事实验证做出调整。这种调整和变动是递进式的，在内容上有一定的延续性和继承性，是否定之否定，螺旋式上升。
企业领导者需要有一双发现机遇的眼睛，因为很多机遇是不易被察觉的，关键要看我们能不能抓住它。这些年来，我一直要求自己凡事都要慎之又慎，谋定而后动。一旦机会来临，就要毫不迟疑、快速出手。
工作一经启动，
就要说到做到，
坚决执行。
业务选择
★一把手最重要的劳动是思考。
缺什么找什么
制定战略时不一定非要有什么做什么，而是先确定目标，缺什么找什么。若是受限于思维，首先想到的是现有的资源、技术和人员，也就是中国人常讲的“看菜下饭，量体裁衣”，有什么做什么，企业就不可能有质的飞跃。比如大年三十家里有面、盐、油，就只能烙饼，但如果想吃饺子，就得去找菜做馅儿。这就要求突破传统的以资源为导向的思维局限，转换到“缺什么找什么”。
企业业务“三条曲线”
“三条曲线”是讲企业分处于不同发展阶段的三种业务。管理思想大师查尔斯·汉迪“第二曲线理论”认为：一个产业到最高点时，可能越过高峰就要衰落，这时候就要有第二条曲线接上，就是所谓：吃着一个、做着一个、看着一个。
中国建材的“三条曲线”：
★第一条曲线是现在正在做的传统产业，主要是联合重组，结构调整。
★第二条曲线是正在发展中的“三新”产业，主要是建立新线，扩张规模。
★第三条曲线是刚刚进入的一些新领域，主要是加大研发投入，能够快速进入。
“三条曲线”是从产业发展过程的新旧动能转换角度去思考的。一个产品在做的过程中要考虑到替代产品，要较早筹谋布局，为业务调整转型奠定基础。
当期效益和长远发展
作为领导者，需要经常权衡当期效益和长远发展的关系。
★如果没有当期效益，企业活不下去，也就不可能长远发展；
★但如果没有长远发展的想法，只顾当前效益，企业就没有未来。
企业要有选择地做业务
企业不是有业务就做。
→选择业务之前要进行“四问”——
自身是否有优势，
市场是否有空间，
商业模式能否复制，
与资本市场能否对接。
→对照“四问”，应该牢记“四要”——
一要风险评估，
二要专业协同，
三要收购团队，
四要执着坚守。
→业务选择要有所为有所不为——
不赚钱的、不熟悉的、产能过剩的、有明显法律风险的业务不能做。
这每一“问”、每一“要”，每一个“不做”，都是我从多年的成功和失败中总结出来的。
聪明人和愚笨人的区别是什么？聪明人不犯同样的错误，愚笨人总是重复犯错误。一个好的企业，应该是认真地总结成功的经验和失败的教训，尤其是失败的教训，这是非常重要的。