红杉资本沈南鹏：如何做一家伟大的企业？
CEO 不是那么好当的，定战略、重产品、带团队、算好账，一个都不能少。
编辑 | 栗子
出品 | 投资人说（touzirenshuo）
公众眼中的沈南鹏先生大多是西装革履，温文尔雅，非常像昔日上海滩上商人的形象。
过去几年里他成为了中国媒体的宠儿，作为「全球最佳创投人」榜单中排名最高的华人投资人，有人将他看作是买下了中国互联网半壁江山的投资大鳄。
沈南鹏先生在创投圈的地位，毋容置疑是大佬级的人物。他曾在3年之内两度带领公司登陆纳斯达克，他也曾是奥数神童、德意志亚洲投资银行最年轻的董事。
周鸿祎对他的评价是：「饥饿」，一个看到项目就像闻到了血腥味的狼一样，或者像鲨鱼闻到血腥味一样永不满足、积极的人。
今天的微信，分享的就是沈南鹏先生多年来的思考。这一次他系统的阐述了自己的观察与感悟，希望对你有所启发。
01
「黑天鹅」频现的时代
首先，我们让过去五六十年间的历史数字说话，这些数据背后蕴藏的信息发人深省：
先来回顾过去50年科技创新的跃迁。科技领域的发展呈现典型的「黑天鹅效应」。
（投资人说注：黑天鹅事件，指非常难以预测，且不寻常的事件，通常会引起市场连锁负面反应甚至颠覆。
隐喻那些意外性事件，通常在预期之外，发生前没有任何前例可以证明，但一旦发生，就会产生极端的影响。黑天鹅事件存在于各个领域）
颠覆性的「黑天鹅效应」事件以超乎想象的冲击力改变着企业发展的大环境：
自1975年全球第一台个人电脑问世以后，几乎每10年就会出现一只巨型「黑天鹅」，为产业造成巨大冲击乃至引发洗牌：
1985年诞生路由器、1995年诞生互联网、2005年诞生智能手机，一些企业巨头随之灭亡，一些产业新兴迅速崛起。
我们再来回顾过去60余年的道指30支成分股，1960年我们看到榜单上位列前茅的包括联合化学公司、美国铝业公司、美国制罐公司、国际纸业公司、伊士曼柯达公司等等。
而如今只有4家企业仍然在列——通用电气、杜邦公司、联合技术公司、宝洁公司，占比仅为13%。
再来回顾过去50余年「财富1000强」榜单，几乎每10年一个大换血，而且换血速度越来越快：
1973至1983年间，35%为新上榜公司；1983年至1993年间，这一数字为45%；1993至2003年间，60％为新上榜公司；2003至2013年之间，高达70%以上都是新上榜公司。
02
五个物理学定律的启示
在科技日新月异的发展速度之下，每一位企业家都面临着前所未有的巨大挑战，想保持不败之地最危险的行为就是拒绝改变。
幸运的是，危险与机遇并存，一旦决心着手变革，变革速率将有可能呈J型曲线发展，增长速率会随着时间逐渐增大，从成本优化、绩效优化、效率优化逐渐过渡到变革优化。
我们或许可以通过几个最基本的物理学定律诠释出商业发展与变革的规律：
摩擦力越大，增长越困难（牛顿第一定律）。运动中的物体有维持运动的趋势。
静止中的物体有保持静止的趋势。除非受到其它物体的作用力迫使它改变这种状态。
人的天性是厌恶改变，倾向于仰仗既有经验，下意识地抵抗自己所不适应的。
然而追求创新与变革，就需要克制这些与生俱来的弱点，需要每一位企业家去鼓励企业的风险文化、激励员工勇于快速试错、勇于丢弃停滞的工作流程、逐步建立去中心化的团队、善于授权建立自下而上的创新。
始于精简，保持精简（牛顿第二定律,F=MA<合力=质量×加速度>）。规模往往是增长和创新的敌人。小而美常常是发展之道。
企业发展的过程中，谨记始终保持一个轻盈的体态。道理很简单，因为一个作用力对于一个质量大的物体几乎起不到作用，但却能轻易推动质量小的物体，并让它加速前进。优秀的企业家务必随时警惕规模成长陷阱。
公司存在冗余现象是可以预防的，它所呈现的早期信号包括：企业开始强调物理条件和设施、注重形式而非内容、管理人员的膨胀、不强调量化指标，反而强调不可量化的事物。
企业家需要始终要关注的是真正重要的指标，包括客户、订单量、营收、毛利、流失率、盈利能力、现金流，让真实的数字说话。
在压力下发展（理想气体定律，PV=nrT）。理想气体在处于平衡态时，压强，体积，物质的量和温度间关系的状态方程。
压力、体积、和温度之间，永远存在一个平衡。
这就好比在企业快速发展过程中，资金成本、发展速度极限、市场规模、单位效益之间也存在一个最佳平衡点。
企业发展中一定要保持阶段性的产品的专注和领域的专注，不要盲目扩张。
充分利用你的灵活性（机械杠杆定律，M1 x a = M2 x b）。初创企业需要善于把握机会，借势借力，与大象共舞。
对于一个大公司来说，它很可能认为其最主要的对手就是其他大公司。
但实则并不尽然，通过借助杠杆效益，初创公司也能以小博大，它们可能才是大公司真正的对手。
初创公司的优势非常鲜明，简称「5S优势」包括：
Stealth——隐蔽、Speed——速度、Smarts——才智、Svelteness——精简，以及Simplicity——简单。这些灵活性不容小觑，具有颠覆产业巨头的巨大潜力。
熵增原理（热力学第二定律）：熵（无序指数）随时间推移而增加。
以Google为例，其员工「无序时间」的产物包括GMAIL，NEWS，GOOGLE NOW等优秀产品。
另外一个关于无序增加的实例是，现在随着微信微博等新媒体的迅速普及，信息传播无序化特征越发明显，整个传媒生态也在往社会化媒体方向迅速发展。
在这种情况下，一家企业的任何一则正面或负面的消息内容都会在社会化媒体下达到指数级的扩散速度。
企业与客户之间的互动也随之越来越紧密，特别是面向大众消费群体的企业，客户决定了企业品牌的成败。
因此，任何一家企业都需要在社会化媒体环境下不断培育新的视角，销售、公共关系、客户服务、业务拓展等功能，都需要融合社会化营销以帮助企业提升自身的知名度和美誉度，扩大产业影响力。
03
培养你的Professionalism
一家企业能够成功，最关键的因素是什么？
除了Entrepreneurship（创业家精神），「创业家精神」是过去一段时间里国内媒体上出现频率最高的词汇之一，我们还需要Professionalism（职业精神）。
大量的创业公司最后没能长大，没能成为预想中伟大的公司，原因有很多，但最主要的恐怕还是企业有没有很强的执行力和团队文化。
这一点对初创期企业适用，对大公司也适用;对跨国公司适用，对民企也适用。
那么，怎样才能建立很强的执行力和一个优秀的团队文化呢?强调Professionalism是核心之一。
Professionalism涵盖很多方面，有些是表现在非常细节上的。
比如，1992年我从研究生毕业找到华尔街工作的时候，朋友们告诉我作为华尔街的Professional，首先要把着装改一改，耶鲁学生时代穿的衣服不适合了，投行标准的服装是白衬衫、领带和深色的西装，还得加袖扣。但其实外表的东西不是最重要的，更重要的是职业的行为。
专业的知识和能力：必须在你所在行业里面成为专家，但对于一位有志成为管理者、领导者的人来讲，知识应该是多方面的。
如果你是学工程的，当走到一个中高层管理位置的时候，可能也要了解财务，这就是为什么今天我们需要参加EMBA、FMBA这样的课程，因为这里给大家提供了一个全方位了解企业管理、提升领导力等的学习交流平台。
团队精神：我们需要在团队之间建立信任、尊重以及体谅。体谅这个词非常重要，尽管它放在最后。
当你的同事因为种种原因没能达到大家期望值时，你要给他一些理解，同时给他尊重和鼓励，能够让他在落后的地方补起来。
价值观：我们今天经常在说正能量，你对待客户、合作伙伴的态度是怎样的?你对周围的朋友、家人是怎样的？善待家人、善待同事，也这是我们价值观当中非常重要的一点。
如果过度营销或欺骗客户，尽管可能在短期内能够达到某些目标，但这些最终都会损害公司和你自己。
责任心：每个人对自己所从事的工作，每个细小的工作，都要有最佳完成任务的责任心。因为团队成员期待你最佳地完成这项任务。
04
我的成长故事
我给大家讲一个小故事。
1998年我在香港的德意志银行工作，为一家大公司做融资计划书，周一要去做演讲pitch，周末我的老板打来电话提到市场和竞争对手的基本数据仅更新到上一年的年底，建议我把当年第一季度的数据涵盖进来。这看起来是个小事，但我决定马上修改这个内容。
当时我们在香港新世界大厦办公，天气已经比较热了，礼拜天楼里面没有空调，工作的几个小时让我大汗淋漓。改完数据以后，我发现对图表的颜色也不太满意，里面的蓝色和绿色好像对比不是特别鲜明，于是，我又花了一段时间改颜色。
很遗憾，后来在北京的pitch，我们并没有成功。
但即使没有拿到项目，我感觉在周末假期那几个小时里，在大汗淋漓下把材料做得尽善尽美是应该的，客户也可能没有注意到，但作为一家投资银行的专业人士，我必须把最好的内容和形式呈现给客户，这是职业精神的一部分。
解决问题的能力：商业社会中很多问题会比书本上的复杂很多，你必须要想出创造性的方法解决问题，因为没有现成的答案，书本上不会教你，你的老板不会教你，你的同事也没有答案，这也是考验一个人的专业能力。
你需要有能力创造性地解决问题，而这个过程往往是在巨大的时间压力下完成的，这是商业社会中经常碰到的。
Professionalism说说容易，做起来很难。因为大家有很多习惯不是那么容易改。
再举个例子，在红杉，我们每周都会接待几位来访的创业者，我们会把周一的时间留出来跟他们见面。
我们希望做到在跟每位创业者交流的那段时间里，不接打电话、不看微信，不管来访的是大公司还是小公司。
这个细节听起来很小，但是我们认为，这表现出对创业者的尊重。
如果你参加了会议，就必须集中精力地与创业者探讨，因为他是全身心投入的，而且可能准备了好几天来和我们讨论。
这样的职业态度恰恰展示出一个公司的风貌和文化，是非常重要的。
05
加强你的战略思维
其实 CEO 不是那么好当的，定战略、重产品、带团队、算好账，一个都不能少。
互联网行业在今天和在 1999 年的时候有着根本性的差别。
如今，BAT、京东以及小米等大公司已经覆盖了相当部分的市场机会。但我们不要去抱怨，这不是垄断，是商业发展中每个行业都必然经历的过程。
传统行业不也是一样吗？现在去做矿泉水、做品牌家电的生意，成功率也是挺小的，这不是决心多少、资金多少的问题，而是在现有格局下，机会确实少了些。
但互联网行业新产品新商业模式还有机会吗？
肯定有。
几年前，我们认为中国互联网新闻格局已基本定型，但这几年「今日头条」做得非常出色。
那时我们去了解「今日头条」的时候，做了一个 VC 最常做的事情——对比各种竞品。
我们看到不少大公司都在做类似的产品，所以就没有投他们的 A 轮。事实证明我们是错的，好在此后我们意识到他们产品的技术优势，就在后面的轮次投资了他们。
作为 CEO，你要在创业第一天就做好心理准备和技术储备。要想到，如果巨头进入这行业，你会如何应对？
这里有战略的选择问题。2008 年，京东面对的是市场上已经有发展巨大的电商平台，刘强东选择了自营电商的道路。
那时候还没有一家公司，包括线下零售商，能够真正在供应链、仓储和配送这几件事上都做好，但事实证明他这个与众不同的战略选择是正确的。
06
深度参与产品
做好用户体验并不需要你是技术或编程高手，但你必须重视产品和用户体验。
京东自建物流，确保能够在比较准确的时间段里配送，在几百多个城市能做到 24 小时内送货。
也许你还会记得刘强东亲自送货的照片，这表明他们在传递一个清晰的信息——准时送货。
CEO 肯定也是产品经理，团队负责执行，但 CEO 应该深度介入并参与，帮助团队打磨产品。
07
提前培养年轻人
空降高管的失败率是不低的。
成长型公司天天都像打仗，战况瞬息万变，突然来了一位大公司的高管，他能很快适应吗？
不一定。
我倾向于找年轻人培养，他们可能没那么多经验，不一定非得是顶级 MBA或投行或咨询出身，但要有想法和好的商业感觉，与团队的核心创新理念吻合，再让他们和公司一起成长。
怎么对他们进行培养？
实战就是最好的培养。
你让一个有潜力的年轻人在实战中学习成长，他会远比在大公司里从事程序化的工作进步快很多。
如果一家公司多年以后还都是最早的创始高管们在担当所有重要角色，年轻人没有机会成长起来，恐怕是会有问题的。
08
重视数据分析
在创业公司里往往有一个部门是被轻视的：财务部门。
这是一个认知偏差。
当然钱是生命线，融不到钱你再多宏图伟略都无法实现。但好的财务部门是公司业务的重要参谋。
美国的五百强企业里，CFO 接替退下来 CEO 位置的不在少数。
CFO 要帮助 CEO 把公司的业务健康状况看清楚，帮助 CEO 把公司未来的发展战略算清楚。
当然 CEO 也要是会算账的人，不能拍着脑袋决策。我觉得至少有两个数字是大部分公司都必须关注的。
第一个是毛利率，决定了一家公司有没有真正的议价能力或者定价实力，这是 CEO 需要关注和保持敏感的一个数字。
第二个数字是单位经济。
比如说， 互联网 OTA（在线旅行商）一个客户的综合收益是多少？首先你要获取客户，这个需要成本；
其次有转化率和流失率；
再接着，服务客户时运营需要成本，应该具体分析到每一个环节。
考虑能不能降低收购成本，做好用户体验提高转化率，用技术手段减少运营成本等等，每个环节都需要量化。