GrowingIO 创始人兼 CEO 张溪梦：老板需要什么样的 CTO | GTLC精华演讲
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张溪梦于2010年4月加入LinkedIn。作为前LinkedIn首位做变现盈利的数据科学家，张溪梦负责的业务就是用数据分析来增加销售，促进产品的研发效率、做更好的风险控制等。LinkedIn每年的销售额从7000万美元跃升至将近30亿美元，一个重要的推手就是数据。
2015年5月，张溪梦与团队成员回国创业，成立数据分析公司GrowingIO，并于当年12月发布首款实时商业数据分析产品GrowingIO V1.0。2016年6月，GrowingIO宣布获得经纬中国、NEA、Greylock 的2000万美元A轮融资。
谢谢大家，也非常感谢GTLC邀请我来跟大家做分享。过去十几年我一直做数据分析，从数据仓库到模型，再到后来的商业分析和公司的决策战略分析。我在一周之前问了几个参加这次大会的朋友，我问他们想知道什么。他们说你应该跟大家分享一下你创业这两年，你期待的CTO是什么样的，他应该怎么思考，他如何变成CEO的伙伴，甚至CEO的一个教练和老师。
我今天讲的东西大致分三块，第一就是在技术公司的CEO对CTO的期待，和对他的角色的认知；第二讲一讲如何让技术驱动一个公司的增长；第三就是跟大家分享一下我个人认为的技术产品以及创新，为我们企业带来的核心价值，以及一些案例。
我们GrowingIO是一家做用户行为分析的公司，做的产品就是帮助大家收集网页端H5端微信端APP端所有的用户行为数据，而不需要每次在产品上进行打点。但这只是我们产品的一个开端，未来我们需要从这些用户行为数据上帮助大家很迅速地找到用户的转化节点，提高转化效率，增加营业额。
之前我在美国领英做数据科学家，领英当时有四个大的业务线，基本都是我的团队在支持，我刚去的时候是销售额1亿美元的公司，5年以后变成30亿美元的公司，今年可能40亿甚至40多亿美元的公司，5年里面增长30倍。这种增长倍数的最大的驱动力，我个人认为有两点，第一点是社交网络模型，第二点就是数据化和运营化的意识。
刚才说的这三个题目，我个人对我们CTO的期待，或许能够代表一些公司CEO对技术合伙人的期待。第一点就是在过往工作里面，我发现大部分负责技术的领导者，他们都是在关注公司内部的事物，即使是做产品针对用户的，也都是和产品经理和销售在一起工作，大部分的思维都是在内部的。这种思维我觉得在过去，至少在5年以前没有什么太大的问题，因为技术不太完善，我们需要把技术运用进去提高效率，同时完成各种任务。不过我个人认为，在过去的3年到5年时间里，这种思维在经历一个巨大的转变。其实这种思维的转变并不是针对CIO或者CTO的，实际还影响我们未来CMO，核心的销售负责人、产品的负责人。
今天无论你是做技术做业务做分析做营销的，甚至做内部财务管理的，必须要变成一种以客户为中心的思维，这种思维是未来的市场里面最稀缺的领导者身上所应该具备的素质。要了解我们的用户是从哪儿来的，通过这个产品可以得到什么价值，我们如何能够帮助用户更多获取产品价值，获取这个价值以后用户能不能回来继续使用或沉淀。以用户思维为导向，公司内部产生的很多潜在的摩擦，潜在的不理解，潜在的认为技术或者是CIO是公司的支持部门的印象就会得到转变。我个人认为真正的转变和期待往往是从我们自己开始的，我们自己的开始往往是从认知开始，认知的开始是从客户开始的，这是我个人认为第一个基本的素质。
第二个就是领导力的进化和不断的迭代。其实在过去近50年的时间里，我们的技术一直是按照这种方式在发展的，底层的东西在早期是非常大的技术挑战，技术领域的专家需要自己去攻克这种技术，然后会有更多的企业也要做这种技术，这种技术很快就会被商品化、工具化或者产品化。这个商品化的过程中就要求我们的技术领导者去做更上层的技术，举个例子，IDC数据中心，然后出现了云，云之上又出现了云平台，之后就出现各种应用。就像一个金字塔一样，底层地基不断往上铺设，底下就会被各种厂商进行商品化、产品化，包括亚马逊，也是把底层的技术商品化。当这些云端的各种APP发展速度很快的时候，一个好的技术领导者必须能够转化自己的思维，看到未来如何产生更大的效率，这就是如何从一个开发者的角色变成一个管理者的角色。
一个CTO、CIO如何迅速地整合资源，打造一个类产品工具，迅速服务企业内部，甚至我们的客户，把自己重点的兵力和资源放在开发上面，这就是能力。很多的CIO、CTO有这种冲动想建新的东西，但是呢，建造的本质是能够善用各种资源，把自己的核心竞争力发挥出来。我觉得在现在这个云的时代，这种能力是做业务的人对技术人的一种最基本的期待。另外有能力迅速整合各种数据资源，其实现在很多的IT部门也好，内部系统部门也好，他们做大量的数据整合工作，而不只是做数据生成工作，这是第二点。
下面一点就是要求更高的视野，是什么意思呢，比如以前我在eBay工作，就发现我合作的那些负责技术的高管们或者是负责人，他们因为每天的工作太多了，必须把自己的目标关注在满足某个职能，无论是产品还是服务还是业务上，往往失去了一个很好的机会，就是能把几个部门串联起来的机会。其实在一个有规模的公司内部，有三条线是能够贯穿各个部门的，最简单的就是财务，财务是把所有部门都能串联起来的一个部门，因为所有部门都要花钱，所以说CFO一般来说能把很多部门串起来。以前在领英我们团队做数据分析的时候，跟公司建议说这个部门应该是一个中立部门，他需要中立，才能做很多正确的判断，当时公司思考了三个月的时间，最终放在财务部门，说财务部门也很中立。第二条线也是最基本的线，就是人。人力资源部门能把各个部门串起来，有一个整体公司的大局观。
实际上在今天真正能够把所有部门串联起来的，我个人认为是技术，而且技术能深入到每一个业务步骤里面去，甚至可以深入到每一个细节里面去。我个人认为一个好的CTO必须具备能够串联各个部门的能力，这种能力也是非常非常稀缺的能力，其实这就是CEO的思维。我们如何通过技术迅速地把我们的部门串联起来，让他们无缝地进行合作，产生更大的价值，这就是我个人认为在未来技术领导力里面需要具备的一个宏观的视野。而且我觉得技术比人力和财务更能有效率的串联各个部门，因为我们不但掌握了内容，也掌握了内部的交易、营销、产品等各种系统，其实我们是最好的一个组织，能够把很分散的组织变成有凝聚力的团体满足我们的客户需求。
再下面，我期待我们的技术合伙人不应该是一个纯专注执行和交付的部门，以往纯交付和执行的部门总让人觉得很委屈，把活都干了，还经常受到指责。昨天清华研究院和一个机构做了一个研究，因为我以前是做数据分析的，所以经常看这种报告。他们研究了所有的业务部门对数据部门或者是技术部门的期待，认为数据分析能给企业带来巨大价值的占50%。这其实展示了一个企业内部的矛盾，就是以交付为导向的思维，往往不能迅速地满足需求。很多问题本质上来说如果不和用户连接起来，就会变成反复询问，效率很低的过程。所以我们期待的未来的CTO也好CIO也好技术合伙人也好，需要具备商业的思维，因为只有他具备商业思维才能知道哪个资源用的是对的，哪个资源用的是错的，了解了用户就知道对外产品对内服务如何有效率的提升。
以上简单概括了一下比较宏观的一些对技术领导者的需求。下面讲一讲我们真正对技术领导者的需求。
我个人最核心的需求是增长，真正的技术领导者必须要能支持公司的业务增长。以前业务增长就是销售团队的工作，是产品团队的工作，是我的工作。其实我觉得思维要做一个变化，企业想生存下来必须要有持续增长，否则这家企业就在衰减。
在过去十几年中国有大量的人口红利，任何产品出来，只要你做一个大的广告，可能产品OK就能够迅速的获取人口红利、流量红利、资本红利。但今天有很明显的转变，中国的人口红利达到顶点，2015年开始下滑，这个下滑会产生两个问题，一个是成本增加，第二就是流量红利基本上被寡头公司瓜分了。有一个很重要的数字，70%的人使用移动手机的时间是花在BAT旗下的APP或者网站里面，剩下的这些几十万家企业甚至上百万家企业会分享剩下那30%的人的时间，每天不超过1小时的时间。还有一点就是资本，在过去也是发展的非常粗犷，大量资本涌入市场，今天的资本也在向业务向客户向创始人学习。其实我倒不觉得资本红利在消失，资本变的越来越理性，要求我们企业运营有很高的效率。
当这三个因素都在产生剧变的时候，就要求我们技术领导者站出来，做什么呢？就是如何用技术来做增长。有个人叫做Ellis，去年年底来中国做了一次访问，这个概念是他在2010年提出来的，Hacking代表的是技术，因为以往增长都是业务去驱动的。Ellis认为未来的企业想在这么高竞争的环境下胜出，必须要变成三个元素的结合：
他第一个是Programming，因为有了技术的话，放大效率就很大；
然后必须要具备营销的思维，要变成一个营销人；
另外一点就是如何平衡工程和业务，这需要数据。
我们怎么驱动增长，其实很简单，分了一个框架叫做“AARRR”，我们需要从获客，首次用户体验，用户的留存率，变现以及口碑相传这五个角度来做。产品思维的人专注的是用户的使用度，当你有了高黏度的产品以后，才应该去用技术大量地拉新获客，拉了很多客户最后不能变现这个产品没有价值，我们必须要有一个商业模式，但好的产品一定有好的口碑，好的口碑是获取业务最好的途径。核心是什么，就是技术驱动，提高各个环节的效率，细节的问题我不多说了。
Gartner做过一个分析，他们预测在全球最重要的公司里，25%的业绩应该是公司内部具有创业精神的CTO用技术来达成的。这个25%的最佳的公司里面其实很多都是非常传统的企业，但是他们认为这是核心的力量。
最后我跟大家讲讲创新。我一直在做数据分析，只能从技术上把数据分析的框架给大家画一下，从用户身上收集数据然后到存储到分析到BI，然后到了机器学习模型深度分析，再到最上面。整个技术框架就像吃烧饼一样，第一个烧饼吃完不饱，再吃第二个、第三个、第四个，只有到顶层的级别他才会产生价值，我们应该怎么做，就尽量把底下的底收小，把自己的资源往上投，这是我们产品化的一个过程，就把底下的技术开发缩小，我们今天帮助大家收集各种用户行为数据，自动传到数据中心里面去，你可以在上面做第二次精炼。我们公司为什么做这件事？以前在互联网公司里太痛苦了，整个过程一般是两个星期到三个月的时间，重要的产品九个月才上线，所以我们的工作就是要帮大家收紧。
这张图是在2010年做的，就是一个社交网络。在这张图上，我们迭代出来大量商业化产品变成领英今天挣钱的业务。
我们能抽象出来一个公司的组织结构，当我们分析一个公司里面人与人之间的社交关系以后，能从里面分析出来这个公司的组织结构，然后你就能卖东西。为什么能卖东西？因为大家知道B2B的业务你需要找到正确的抉择人，正确的社会关系，所以这是一个产品销售的解决方案。
第二点通过这张社交的图，领英内部做了推荐系统出来，他能知道你可能认识谁，这个产品又让他获得很多的增长。
第三点从这张图上领英还开发出来一个数据产品，专门卖给大企业，告诉他内部的人员是怎么流动的，具体细节不分享了，就通过这一张图，就抽象出来三个数据产品。
我们今天的技术创新者一定要把自己的产品服务给客户，这是我们真正的目标，而不是在技术上怎么能做好集群。
总结一下，我们对CTO、CIO，希望他在
道方面——有更高的战略思维；
术方面——用技术帮助企业驱动增长；
器方面——就是要善用工具，把时间节省下来，做更多有创造力的东西，把它产品化。
要把价值交给更多人，让他们都能享受我们的产品。
结束之前，给大家推荐一本书，《增长三部曲》。希望大家有时间可以看一看。谢谢大家。
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