OKR 是给员工挖的坑，还是变相的 KPI？
TinaJiang：英国国际人力资源管理硕士，从事人力资源工作 18 年，曾于 IBM，Google，戴姆勒（奔驰）等外资企业担任高管，并于大型民营、互联网、Google 系创业公司担任人力资源负责人、首席管理顾问等职位，同时也在多所高校担任 MBA 导师。擅长创新式管理及领导力、OKR 及敏捷绩效管理、人才管理、高管教练、私董会导师。
黄勇：TGO 鲲鹏会上海董事会成员，Charter 合伙人兼 CTO，前特赞科技 CTO，前阿里巴巴资深架构师；图书《架构探险》作者，Smart 开源项目作者；QCon 技术大会讲师与出品人，极客邦企业内训师。拥有十多年互联网软件架构与技术管理经验，喜欢阅读，热爱交流，乐于分享。目前正在探索“游戏化”激励互联网产品的应用，希望能给企业和社群带来一些新的活力与价值。
任向晖：连续创业者，互联网知名人士，1997 年创办中国最早的邮件列表服务索易；2000 年创办国内最早的网络广告专业网站《网络广告先锋》；2002 年创办梅花网，为国内的市场营销专业人士提供了丰富和实用的资讯和知识库内容；2013 年创办明道，为广大中小企业提供了价廉物美的基本协作工具。
现场圆桌讨论（左二至右）：TinaJiang、黄勇、任向晖
TinaJiang：首先定义上不一样。OKR 关注的是我要做的事，KPI 关注的是你要我干的事。从传统绩效管理的源头来说，在公司战略经过层层拆解，分解到员工身上就是自己的 KPI；但 OKR 是目标管理的工具，也是战略效率的工具。
其次是关注点不一样。假设 KPI 是一千万的业绩，我做到这个数字就是好，做不到就没达到目标。OKR 更多关注的是两点，一是聚焦方向，你做的事情是不是和公司在一个方向上；二是在这个过程中员工的潜能是否达到发掘，从而收获大于一千万这个单纯的数字的结果。
第三是导向性，KPI 更关注的是单纯结果；OKR 更关注的是过程，关注员工在完成 OKR 的过程中做了什么、如何克服困难、如何自己找时间、想办法。
最后是两种模式对人的思维要求不一样。在两种不同的模式下，你需要切换不同的角度去看待工作、挑战、反馈。
黄勇：作为一名技术人员，我的经验是团队的 Leader 很重要。团队的 Leader 自己要对 OKR 认识非常准确，如果他把 OKR 干成了 KPI，那么就是换汤不换药。
第二点，整个团队要愿意学习成长、内驱力足够，因此我在招聘过程中也常常留意这样的人。如果他的观点是自己做的事为团队做了怎样的贡献、得到了怎样的成长，那么他在技术团队用 OKR 就更加符合团队的要求。
第三点，在使用 OKR 的过程中，尽可能让大家有主观的意愿去做，不是强推。我建议大家一开始从本质上理解 OKR，再去做效果会好一些。团队导入 OKR 有哪些关键点？
任向晖：目标管理切忌制定过多的目标。OKR 是带领团队走向终点的最关键节点，同一时间最好只有两个，更多就不行了。我建议大家没有必要每个部门单独做目标制定，如果你找到企业层面的单一目标，那么只要一些部门直接与它对齐，就一定能让你得到 80% 的结果；当团队已经掌握了目标管理的技巧，那么各个业务职能部门单独做目标管理就会容易得多。
第二个问题是识别到目标后定准指标。从中找到真正的本因在哪里，最后才会得到想要的结果。
第三个问题，指标找到了，KR 很好，有前导性，那么我们该如何落实行动？假设现在制定的目标很高，那么一定会出现变轨的情况，因为发展的速度和以前的不一样，我们需要采用不同的方法。围绕 KPI 制定有效、有行动力的方案。
最后一个问题，有了 OKR 但没有行动跟踪、检查和复盘也等于白费。行动跟踪、检查和复盘是避免不了的，因为你需要了解在任务进行过程中，遇到了什么样的问题、进行到什么样的程度。这是一个比较残忍的过程，要求高密度的执行。坦率的说，要坚持做 OKR 并不容易。
TinaJiang：分情况，不同的企业，难点大不相同。
从咨询的角度看，第一个难点在于落地没有强有力的支持。OKR 落地时，需要企业一把手的支持。如果没有 CEO 推动，那么 OKR 落地就不太可能太夯实。假设运用 OKR 的业务单元比较垂直，不需要别的部门支持，那么可能还会容易一些；但假设需要横跨其他部门，那么没有 CEO 的支持是很难落地的。
第二个难点，最基本的 O 和 KR 都写不对。很多企业落地难其实都还卡在这个环节，这也是大家常常觉得不那么重要的。我常和客户说， 别着急，把基础打扎实了，后面跑起来就顺畅许多。
第三个难点也是很多企业忽视的。在 OKR 管理工具引进来时，OKR 对于公司的每一个人来说都是一个新事物，任何新事物在进入到组织后都会带来震荡，产生反弹，作为管理者一定要去做变革管理。盘点组织内部是否有 OKR 相悖的文化、流程、机制？研究团队对于 OKR 的态度？如果大家排斥，是什么原因呢？是不是因为我们没有沟通清楚 OKR 给大家和组织带来的好处？如果遇到顽抗的同事，有没有去了解他的具体想法？
任向晖：OKR 落地时，容易在业务部门跨部门协作遇到阻力，因为每个部门都有自己的工作，他们最大的敌人就是日常工作。
举个例子，2014 年第一季度时，公司的 OKR 目标是让我们的服务更稳定。因为公司产品的早期架构很糟糕，我们只有做到更稳定、更可靠的服务，才能谈得上业绩增长，所以当时几乎所有人都选择了服务稳定为第一季度的目标。
O 是稳定，KR 就是服务正常率和在线率。第一季度结束后，我们发现 OKR 竟然都完成了，因为第一季度对于 B2B 行业来说有特殊性，它有春节假期，业务量不大，所以没有出现宕机的情况，但到了第二季度时，宕机的情况仍然常常发生。
后来我们复盘时发现，真正让 OKR 达到效果的不是目标制定本身，而是那些有效的行动；如果没有目标制定，这些行动也会有，但也许是在 2015 年，也许是 2016 年，也许是你死掉了也没有做起来。通过这一次的经历，让我们真正领略到 OKR 的好坏之处。
再举一个销售部门 OKR 的例子，由于当时我们计划在某一个领域增长购物数量，因此出现了很多由销售牵引产品研发的工作，这让我们明白这个目标看似是销售部门的目标，其实背后是产品运维的增减。
因此 OKR 不一定能够帮助你做正确的 OKR，但每个季度还是应该有 OKR，它可以帮助你一直有技术的战略复盘，保护你永远都不会失去目标。
沈淦：有些公司会采用 OKR 和 KPI 并行的方式，但大多数同学都会觉得很繁琐，不知道该如何实行，那么我们该如何保证 OKR 方向不偏离，不做穿着 OKR 的外衣干着 KPI 的事呢？
TinaJiang：这里包含了两个问题，第一个问题是在使用 OKR 的情况下，该如何进行绩效考核；第二个问题是如何避免 OKR 成为穿着 KPI 外衣的管理工具。
首先，如果有了 OKR 还是需要有绩效管理的，否则到年底时，该给谁发奖金都无法评判。并行是什么样的模式呢？就是我一直倡导的“OKR + 轻绩效” 双轨并行。
在绩效评估时，员工需要盘点自己做的事情，对组成战略达成做出哪些贡献、有没有价值，同时 Leader 需要考察在 OKR 完成过程中，员工真正付出了什么，是否真的走出了舒适圈等等。
避免 OKR 成为穿着 KPI 外衣的管理工具，最核心的是：一定要先明白 OKR 核心的理念和原则。很多企业草草看了一下 OKR 的书，在网上搜一些资料，就开始自己的 OKR 之旅。由于没有弄明白 OKR 到底是要干什么，运行时很容易做成 KPI。
黄勇：第一个坑是考核的指标不能放到 OKR 里，但是考核可以参考 OKR 的标准；第二个我们不要把 OKR 看得特别重，但不管也不行。比如这个季度一月份定了，三月底才评审 OKR，那么这是不对的。上述两个极端都不要踩，要抓住两端的一个平衡点。
任向晖：我认为绩效管理是一个完整的赛道，如果我们只看赛道里的一个部分几乎是没有意义的。我们还需要参考技术团队的表现、学习能力、掌握技术的水平等方面，依靠这个判断发现缺口。这应该是一个日常工作，而不是每年一次轰轰烈烈的考评。另外，绩效管理是帮助成员提升绩效的过程，那我们在这个过程中需要付出哪些能力呢？
第一，让管理者懂得反馈。比如今天有一段代码不够规范，那么我将针对这部分代码提出反馈，员工在接收到反馈后才能提升自身的能力绩效。因此，提升绩效必须是常态化，不是考核制度。
第二，多认可，但不能乱认可。如果你能找到一点闪光点价值的话，你要尽量运用这样的机会。
第三，学习，技术迭代太快了，如果不学习，那么就会落后。
TinaJiang：补充一点，企业的诞生无外乎两个目的，一是持续的盈利；二是员工在企业平台上得到成长，成长后仍然愿意留在我们的平台。这其中没有一个目的叫，设计一套无懈可击的绩效考核体系。
这里和大家分享一下国际上在绩效管理方面的趋势。从 2015 年开始，我每年去美国开三次人力资源的大会，第一次去美国时，一位嘉宾分享了公司“去绩效”后的最佳实践。去绩效后该如何评价员工呢？--- 通过反馈和沟通的方式。但“去绩效”对员工和管理者都有非常高的要求，需要管理管理者有一定的成熟度、反馈能力、指导能力以及懂得与员工沟通的正确方式，在绩效不好时懂得该如何激励员工。
TinaJiang：没有绝对的范围和适用性。有人说，OKR 只适合互联网企业。我不太认同这个说法，我认为任何企业都可能适合 OKR，适不适合要看企业的发展战略与挑战。 OKR 是服务于战略的。 引入 OKR 之前都要进行全面评估，要理解企业现状、需求以及 OKR 可能带来的挑战等，再决定是否愿意尝试。国有企业评估完，如果符合企业当下的诉求， 也是可以用的。
OKR 引入及落地并非一件简单、草率的事情。综合考量，找到适合自己组织的落地方式和节奏才是正解。
黄勇：我认为，OKR 用得好是“银弹”，用得不好是炸弹。领导力才是“银弹”，参加 GTLC 全球领导力峰会才是“银弹”。想要提升我们技术人员自身的价值，可以选择用框架、开源以及一些技巧去完成你的目标，这才是“银弹”。提升领导力根源在于提升自身影响力，那么自身影响力在哪呢？首先你是否是一个自我管理很强的人，你想要 OKR，先不用想如何推进到管理的团队里，你先自己用用，自己写一个 OKR，未来一个月你想做什么事你写下来，一个月之后你看到这些东西是否做到，做到多少自己评判一下。定义 OKR 时，也可以不用围绕你的工作来定。
任向晖：OKR 肯定不是“银弹”的，我都怀疑领导力是不是“银弹”。如果你正在做企业和管理，当你停止追求“银弹”才是管理的成熟，你一直追求“银弹”是不能成功的。绝大多数的个体是没有自律性的，只有约定好了之后，才会把那些可能会逃避的那些事当作一个事做。做了五年的 OKR 以后，你会发现 OKR 并没有那么简单和纯粹。
黄勇：评判这个标准非常简单——用数字或里程碑的形式，比如计划某产品从 0 到 1 上线。这是一种可量化和可衡量的方式，你抓住这两点就可以把 KR 分析的很清楚了。但是 KR 不是日常的任务，比如我开发一个什么样的功能，写多少行代码，即便你有数字也是没有意义的。KR 的数字一定是关键结果的一种体现，必须可衡量，存在一定挑战，这才是合理的 KR。
TinaJiang：OKR 的流程自带敏捷的基因，在执行的过程中，如果发现有问题，是可以调整。 但是需要注意的是：不能随便改变。假设有员工找你说，他的 O 需要调整时，你需要思考问题出在 O 身上，还是员工个人身上。如果是外部环境发生变化，使得员工的 O 进行不下来去了，那么就需要改掉或者停掉。
黄勇：我认为，没有绝对的公平，如果你想做到真正的公平的话，那么反而会成为不公平。但你可以在无法做到公平的前提下，把规则做公正。举个例子，你希望能掌控线上质量，上线以后不出现 P0 级别的 BUG，你可以设置一个规则，如果出现 P0 级别的 BUG 就扣分；如果没有出现问题，甚至提前完成了，那么就加分。加减分项是公开透明的，让团队都清楚加减分的理由。但制定规则的不是团队 Leader，而是团队的成员来决定规则是否合理，只有大家自己制定的规则，才会去遵守，才会更好地执行，研发团队需要教练型 Leader。
现场视频更精彩！↓