OKR作为组织管理工具助力数字化转型
数字化转型
在传统行业，大多数人并不是没有主观能动性，实际上在业务实践过程中也会遇到各种各样的新问题，也需要协调和想很多新的方法。但总体来说，还是在大的框架下，也是比较有延续性的去学习和实践。
但是数字化转型就不是这样的，这种学习是非常跨领域的学习，实践过程就如原先不会游泳，然后克服怕水的恐惧勇敢起来学习游泳，然后从理论到练习，再到非常熟练的在大海游泳的过程。
所以我们会发现数字化转型人的主观能动性变得格外的重要，要自己去发现学什么、怎么学，如何变得有数字素养，如何把这种素养贯穿在工作和实践中。并且团队成员之间是要互相帮助和协同，有很多任务是在既有的岗位职责下没办法明确的，甚至工作边界都是模糊的。
对于这样的团队和个人管理，数字化转型的组织管理模式是一定要变的。从我们的实践看来，很重要的一个理念就是如何把惩罚错误变成激励创新，尤其还得激励那些敢于试错快速迭代的成员。
这就不得不提到OKR这个工具。为什么谈到OKR是个工具，主要原因是在没有熟练掌握OKR基本原理的情况下，建议先作为工具去使用，而不是提到绩效考核层面。所以很多组织我们建议是KPI的绩效考核和OKR的激励模式并用。
这个定义不可忽视，有很多团队认为OKR是一种激励创新人员的绩效管理模式，往往忽视了严密的思考框架和持续的纪律要求，岂不知真正实施OKR管理的组织，真的是在每天对着好几个进度表、管理表格在督促自己和团队成员共同朝着目标努力，否则根本无法达成挑战性目标。
OKR很重要的一点是要确保员工紧密协作。原先传统企业的组织架构多是筒仓型的，各个部门之间边界和职能非常清楚，也是因为层级化提高了指令传达和实施的效率，但是在做数字化转型的时候，创新会突破很多边界，需要团队和个人之间的协同，所以通过OKR可以让团队和团队之间目标对齐，个人和个人之间、个人与团队之间目标对齐，大家是一起向目标努力。
OKR的关键结果是需要定量描述，而且一个目标下的关键结果是2-4个，也就是为了聚焦到促进组织成长、可衡量的贡献上。这个关键结果的设置实际上对团队领导者有非常大的考验，让团队成员从不会到会，能在组织目标分解的时候不断发散和收敛，再设置既有挑战又可实现的个人的关键结果，这是需要团队领导者很好的引导。
所以，OKR的实施，一定是需要过程，并且是要有领导者在引导做这项工作，真正的变为一个激励团队创新并能落地实施的工具。
在OKR实施的过程中，经常被问到的就是KPI和OKR的区别。从人力资源管理绩效管理的发展来看，这两者是不能割裂来看的，没有KPI是不可能发展到OKR的，所以有的时候会看到OKR很像KPI，这并不矛盾，因为他们就是沿袭发展而来。
我们先来看看KPI和OKR的区别
区别了解了，那么从实践中我来谈3个关键点：
第一点：
每个组织不同，所以实施OKR肯定会有区别，这是要根据每个组织的文化及业务模式来确定，所以千万别照搬Google或者头条的模式，而是要自己研究自己的OKR管理模式。
第二点：
任何一种管理模式都需要磨合的时间，OKR的设置可以先放在关注过程上，例如到底通过什么计划、目标设定来能够每日、每周、每月来关注过程，让团体成员了解到数字化转型的进程，还有接下来要解决的问题。
第三点：
OKR这个工具要更关注复盘，也就是实施之后产生了什么样的结果，在下一阶段如何保持做的好的部分，如何迭代和改进。
数字化转型很关键的还是要激发团队的智慧，这就是对管理模式的一次大迭代。我们都知道管理是科学的也是艺术的，没有科学的工具和方式方法，谈艺术都是空谈，就如美术创作，没有多年的艺术学习和钻研，就不可能有好作品呈现。
OKR对数字化转型组织就是一个很好的工具，最关键的是通过这个工具能够进行意识的转变，试错、迭代、创新、前进。