【汇总】三现主义（现场、现物、现实）在供应链管理中怎么用
来源： 弘毅供应链
作者：卓弘毅
“三现主义”（San Gen Shugi）起源于日本的制造业。所谓“三现”，指的是
现场（Gen-ba）
现物（Gen-butsu）
现实（Gen-jitsu）
三现主义可以理解为：
了解真实发生了什么，
去到它发生的现场，
检查真正的原因。
三现主义是一个很经典的方法论，提供了寻找和解决问题的一揽子方案。它可以直戳我们企业管理中的痛点，避免了人为主观因素在解决问题过程中的干扰。
在供应链管理的日常工作中，管理者如何进一步实践三现主义？在接下来的文章里我为大家介绍让理念实现落地的方法。
目视管理
一、目视化管理的哲学
关于目视化管理有一句至理名言：“我有二样工具，那就是我的双腿和双眼，它们可以让我来发现、判断、思考和决策问题。”
1. 收集信息
目视化管理强调一切的事物都是可以一目了然的，所以也被称为可视化管理（Visual management）。
人眼收集的信息，占了五感（五种感觉器官：视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉）总共收集信息量的87%。目视无疑是收集信息最强有力的工具。
归纳下来总共有六个方面可以通过目视化管理来收集信息：
人（Man），人员的能力矩阵。
机（Machine），机器运行的状态。
料（Material），仓库原材料和成品、车间在制品库存。
法（Method），作业指导书。
环（Environment），温度湿度的监控。
量（Measurement），检具测量情况。
2. 快速反应
如果在生产现场发现了异常的情况，比如设备故障导致产品不良率飙升，操作工人应当立即停止生产活动，产线的报警灯开始预警。
生产主管来到问题现场，查看造成异常的问题，采取行动防止不良品流出，尽快解决问题，并安排恢复生产。
3. 立即改善
对于现场发现的问题，在找到问题的根本原因以后，管理者应该立即采取改善的行动，防止重复的问题再次发生。
有问题不可怕，可怕的是在同一个问题上重复地犯错。
如果不能采取改善行动，“攻击”问题发生的根本原因，那么今后难免还是会在同样的地方继续犯错。
改善的过程可能比较艰苦，但是一旦成功以后就可以一劳永逸地解决问题。从长期的效果来看，改善行动还是非常值得去做的。
二、绩效展示板
绩效展示板也叫Indicator board，顾名思义就是把各个部门或是个人的绩效指标统计在同一块展示板上。
在绩效展示板上，通过量化的方式，把工厂内部每月或每日的实际运行情况展示出来。
1. 一个都不能少
每一个部门、职能小组和个人都有自己的绩效指标。如果借用微信公众号平台的广告语，那就是“再小的个体，都有自己的Indicator”。
绩效指标既是一种责任，也是展示业绩表现的平台。
2. 信息共享
绩效展示板是一个与其他部门和同事分享信息的平台，在这里可以看到各个职能部门的运营表现，有些是和自己的工作有密切关联的。
比如仓库会记录前一个工作日的收货入库情况，有多少家供应商送货，有多少是在规定时间窗口送达的，是否有多于或少于订单数量的情况等等。
物料计划员会特别关注这些信息，如果有送货的异常情况，他就会去向仓库了解具体的问题，并相应地采取措施来遏制问题继续扩大。
3. 异常报警
每一个绩效指标都有目标值，如果实际结果是在目标范围之内的，指标的负责人就无需通报情况，只需要在绩效展示板上记录数据就可以了。
如果超出了范围，那么负责人就应当根据既有的流程，先记录下异常的数值，分享在绩效展示板上，并向上级主管汇报具体情况。
比如生产计划达成率应该是在90%以上，但是前一天只完成了70%，这个指标的负责人 — 生产计划员就需要在绩效展示板上写下70%的达成率，在调查清楚情况以后，汇报给其主管。
每日回顾
现在，制造业工厂面临的挑战越来越多。比如客户的订单模式从少品种、大批量逐渐转变为多品种、小批量。
市场趋势的变化倒逼着制造业做出改变，来适应新形势下的竞争要求。
工厂需要每天都来回顾前一日的运营表现，需要知道交付了多少的客户订单，完成了多少的生产计划，仓库里有多少天的库存。
这些数据都反映了工厂运行最核心的内容，包括了销售、设备利用率和现金流。
如果每隔几天来回顾这些核心数据的话，一旦这段期间某些数值没有达标，那么工厂很有可能会错失了立即改善和弥补的机会。
所以，在高效率和标准化的工厂内，每日回顾是一项基础的工作。有任何的问题，都将会在第一时间内得到处理和解决。
供应链部门作为一个肩负着大量运营业务的部门，也必须要进行每日回顾。
供应链每日会议
说起开会，很多人的第一印象可能是会议的时间长、效率低。一个短会可能要半个小时，稍微长一点的大概要持续一、二个小时。
在会上真正涉及到自己的事情可能就那么一点儿，但是还得要全程都参与，就怕万一错过些什么重要的信息。
供应链部门每天都有很多常规的业务和一些突发的紧急情况要处理，如果按照上述的方式来开例会是行不通的。
在供应链的每日回顾中，需要来review部门在前一个工作日中的关键指标。这些Indicator全部都显示在部门的绩效展示板上。
供应链部门每日回顾哪些绩效指标？
会议怎么开才能够做到高效？
发现了异常情况后要怎么处理？
在具体展开探讨之前，我想请大家先看一段视频，里面介绍的是一家巴西的汽车零部件工厂的供应链部门早会。
视频是葡萄牙语对话，英文字幕，我把一些关键内容翻译成中文方便大家观看。
每日例会
部门例会在每天上午10：30召开，每个人都在开会的时候，和整个团队分享前一个工作日的绩效指标。
这位帅哥Mikael是负责持续改善Continuous improvement（CIM），他讲的主要有这些内容：
1.安全Safety issues。安全在制造业工厂里，永远都应该是放在首位的。天大地大，安全最大。
2.客户投诉Customer claims。客户不一定是上帝，但肯定是衣食父母。金主爸爸不满意，后果很严重，因此被放在第二位。
3.其他的五点都是讲生产、供应和持续改善的，由于篇幅关系，就先略过不表。
这位大兄弟Michel是负责循环盘点Cycle counting的。每天完成了多少SKU的盘点，是否有盘点差异，这些是他的绩效指标。
这位小姐姐Patricia是管生产和销售客服的，她讲的内容包括库存金额、库存过低预警和超额运费等等。
轮到Boss出场了，物流经理Renato在刚才汇报的内容中，选出三个最重要的话题来进行下一步的QRQC（可以理解为是PDCA，后面我还会详细介绍）。他选出问题分别是：
1.出货区域的安全隐患，Safety risk in the shipping area
2.木托盘的混装，Wood pallets mixed
3.供应商的送货问题，Delivery issues with supplier
QRQC 会议
10:40 例会结束，物流经理把和刚才开的三个QRQC有关人员留下来继续开会，其余的人各回工作岗位。
QRQC，全称是Quick Response，Quality Control。如果直译成中文的话就是“快速反应，质量控制”。
简单地介绍一下QRQC，首先它是一套质量管理的工具，包括了一系列的活动，是一套非常严谨的方法论。
其次，QRQC是可以运用在其他场景下的，包括生产、采购和供应链。
最后QRQC已经上升成为了一种文化，足以改变一个企业的思维方式。
QRQC在1990年代，首创于日产汽车Nissan公司。在2002的时候，原日产高管Kazuo Kawashima把这套体系引入了法雷奥集团（Valeo Group），从此改变了法雷奥的企业文化。
和法国人接触过的朋友们可能有这种感觉，“高卢雄鸡”一般是挺高傲自负的，可以让法国人接受一套来自东方的管理工具，这足以证明QRQC的强大威力。
随着QRQC在法雷奥的成功推广，这套方法也被介绍进入了其他的法系汽车公司，比如雷诺、标致雪铁龙等公司都纷纷采用。
这些法系公司在中国的供应商，在双方的合作过程中接触了解到QRQC体系，有些民营企业也依葫芦画瓢，开始在自己公司里推行QRQC系统。
可以说，QRQC正在成为汽车行业质量管理的标准。由于篇幅关系，对于QRQC的介绍就先告一段落，让我们继续回到供应链每日会议的话题上。
总结
刚才视频中第一位出场的Mikael给我们总结了每日例会的几个要点：
1.在例会上，每一个人都向整个团队讲自己负责的KPI。在团队里，并不是所有人都很清楚其他人具体负责的工作，这样做可以增进员工之间的相互了解。
2.通过这个例会，每个人可以对部门的运作情况有更全面地了解。
3.每个人会意识到，整个部门的成功取决于他/她的KPI。
最后物流经理Renato来做了总结性的陈词。
1.通过坚持开每日例会，彻底改变了我们的工作方式。
2.我们可以更加容易地找到问题，并且对根本原因主动地展开攻击，在彻底解决了问题的根源以后，就可以杜绝每天被同样的问题追着跑的情况。
3.我们取得了一些成就，改善了物流运费和库存水平。QRQC的成功运用，使得每个人都相信这套工具是有用的，大家就能继续坚持下去。
好了，在看完了这段视频以后，相信大家对于供应链每日会议有了一些了解。我只想再强调一点，为什么每个人都要有负责的KPI？那是为了让滥竽充数者无可遁形。
时间管理
每日会议在实施上的一个难点就是控制会议的时间，避免会议成为一个吐槽大会，扯皮大会。
如果会议不幸陷入了这种节奏，那么参加会议的人只会白白地消磨了时间，浪费了精力，耽误了工作。
因此，每日例会的主要目的不是为了解决问题，而是为了分享信息。
如果在会议上发现了问题该怎么处理？部门经理选择问题最严重的Top 3，通过QRQC的方法来处理解决。
如视频中所展示的那样，整个例会的时间需要控制在10分钟以内。每个人都在会前把自己负责的KPI填到了绩效展示板上，没有人是在当场填写的，因为这么做是在浪费所有人的时间。
会议的主持人是部门的经理，他/她负责控制整个会议的节奏和进度。
如果某个员工在谈KPI的时候，一不留神陷入了“讲故事“的节奏，主持人必须立即停止这个员工的发言，不能被“带到沟里去“。
管理者要做到这点并不容易，需要有强大的逻辑思考能力和高度的专注力。
如果部门经理请假或是出差去了怎么办？每日例会照样进行，部门经理需要事先指定一位代理人负责召开会议。
每天坚持不懈地举行例会，时间长了员工就会养成一种习惯，做到领导在与不在一个样。
站立会议
顾名思义就是大家都站在开会。为什么不坐着开会呢，是因为会议室的座椅不够吗？原因并不是这样简单。
首先，很多工厂里的会议都是在车间开的，在车间的某一个小区域里根本没有这么多的椅子可以放，所以大家都习惯站着开会。
其次，站着开会效率高，有事说事讲完了大家就可以去忙其他工作了。
最后，差不多在同一个时间点上，所有的部门都在开例会，根本没有那么多的会议室可用，大家站着聚集在一起更加方便。
久而久之，站立会议就变成了一种默认的工作方式，即使是在会议室里，有足够的座位，员工们还是会习惯站着开例会。
信息双向流动
信息有二种流动的方式，第一种是由下向上，第二种是由上向下。
由下向上的信息传递，通过每日会议，基层员工把异常的情况逐级向上汇报，最后由部门管理者在最高级别的例会上，向其他部门主管分享信息。
由上向下的交流沟通，同样是在每日例会上，部门经理把关于公司的一些重要信息和基层员工进行传递，比如公司获得什么客户的嘉奖，或是遭到了客户的投诉等等。
这种信息沟通也可以用电子邮件的方式来实行，但这样一来就缺少了面对面交流的机会。当面沟通可以有效地建立团队合作的精神，培养员工的责任感和使命感。
Gemba Walk
Gemba就是现场的意思。Gemba Walk指的是通过在现场的巡视，发现一些管理上的漏洞或潜在的隐患，这也是管理者每天要做的功课。
怎么做才能最有效率？这里面还是有一些讲究的。
1.巡视路线
每天的Gemba Walk路线基本上固定的。以我之前的经验来说，在每日例会结束以后，沿着原材料和成品仓库转一圈，然后再到室外存放包装材料的区域看一下。
这些都是和供应链部门有密切关系的现场，每天必须走一遍才能安心。
2.检查要点
每天需要看哪些重要关键点？以仓库为例，一是消防安全通道，二是出入库的通道，这些是最重要的检查点。
我们可以制作一张仓库分层审核表，每天只须根据这些要点去检查，既高效又能都覆盖到全部的要点。
3.与一线员工交流
工厂的一线员工为工厂的发展贡献着最大的一股力量，但是这个人群又是最沉默的一批人。
受到中国传统文化的影响，中国的产业工人普遍不善于和上级主动沟通，一般都是出了问题解决不了才会向上级汇报。
在这种情况下，管理者就需要经常和一线员工交流，无需等到出了问题的时候再找员工了解情况。
在平日里，和员工的交谈过程中，有心的管理者就能发现一些潜在的问题，员工在这个时候也能比较轻松地和上级反映一些情况，兴许还能提出一些合理化建议。
基层员工才是最了解工厂运营情况的人群，经常和他们聊天，能够获得很多有价值的信息。
PDCA
关于PDCA的介绍我就不再过多展开了，在网上可以搜索到大量的资料。
面对每天纷繁复杂的管理工作，我们需要抓住最重要的三个问题。一旦下了决心要解决这些问题，我们就要一追到底。追踪既定的改善行动，是否都已经得到落实了。
最后一点，就是要坚持坚持再坚持，成功并没有什么捷径可走，最简单的方法就是持之以恒。
END