地产行业发展到今天，随着土地、人口与政策红利消失，房企比拼越来越回归本质，人才与管理成为最重要的核心竞争力。最近几年，几乎所有标杆房企，都把人才管理的重点，从外部引进调整到内部培养。人才内生，加强组织能力建设，是千亿房企最为关注的话题。那么，标杆房企到底是如何培养人才？在快速发展背后，他们的人力资源体系做了哪些保障动作？今天，涛哥通过阳光城、新城等公司的案例，解读千亿房企打造组织能力的秘诀。
1、阳光城
阳光城人才培养体系，以“光合工程”培养项目为核心，自下而上设计光之子、光之翼、光之耀、光之辉四级人才池。其中，光之子管培生大家广为熟知，光之翼则面向区域中基层高潜人才，被视为组织的腰部力量。近几年，包括龙湖、正荣、中南、阳光城等诸多房企，都大力招聘和引进毕业3-5年的高潜人才。这些人底子不错、有一定经验和较高潜力，通过培养能够快速成为管理梯队，为组织的健康发展提供支撑。以阳光城某区域为例，经调研发现，该区域光之翼队伍专业基础扎实，业务能力强，但在团队管理及带人方面存在较大挑战。
因此他们与新泽咨询合作，设计专项方案帮助光之翼完成从专业到管理，从个体贡献者到管理者的角色转换；
具体来看，围绕业务能力、团队管理、任务管理、人际沟通、经营意识五大重点，通过系统性的课程、工作坊、沙盘、案例演练，帮助光之翼实现能力的全面提升。在项目前期，通过测评帮助光之翼了解自身特点和优势，并制定IDP个人发展计划，让他们带着成长任务投入学习。项目过程中，通过专家讲师授课、团队学习、沙盘模拟、案例实践等，让光之翼掌握各项管理技能，提升带团队的能力。同时，配合学习分享、话题讨论、知识竞答、翻转课堂、表彰活动等，用社群运营的方式激发学习热情，确保每个人深入参与。最终，不仅帮助光之翼实现管理能力的提升和角色的转变，也形成了一套学员档案、后评估报告和知识案例集，可用于后续的人才发展和知识沉淀。可以看到，阳光城在人才培养中，已经形成一整套完善的培养方法，帮助潜力人才实现向管理者转型，为组织发展提供支撑。
2、新城控股
有效的人才培养，为业务发展提供基本保障，但实际中还会遇到各种各样的组织矛盾，制约业绩达成。这时候，就需要人力资源能设计系统性方案，解决组织中的复杂问题，助力战略目标实现。以新城某区域为例，该区域于2020年初进行了组织合并，原有的两个区域并成一个，新区域成立后不可避免的出现组织融合的需求。之前涛哥在房企做HRD时也曾操作区域合并，遇到的问题跟新城这个案例几乎一致，可见是房企普遍存在的难题。为解决组织问题，该区域与新泽咨询合作，设计《战略落地与执行》工作坊，希望促进团队融合，对战略目标与执行方案达成一致。首先，是对内部问题做进一步诊断分析，通过访谈梳理区域管理层当前的困扰与难题，从而明确要解决的组织矛盾。可以看到，区域遇到的问题是多种多样、非常复杂，经过新泽咨询的总结和分析，提出：针对当前的矛盾，区域高管认为是团队执行力不够，而团队则认为是公司的战略不清晰。因此，新泽咨询建议他们实施《战略落地与执行》工作坊，包括四大模块：了解新常态下房企普遍会遇到的挑战，理解当下存在的问题。学习战略与执行的重要性，对年度战略目标和主题达成一致。掌握战略分解的工具方法，将区域战略分解至各职能、各城市、各项目，制定出具体的行动方案。强化落地执行，学习如何提高团队执行力，带领团队完成战略目标。可以看到，在各模块中，通过问题分析、案例分享、实操演练等方式，让区域和城市公司管理团队，对战略目标的制定与落地执行达成充分一致。在这个过程中，大家充分理解组织的现状，理解战略目标制定与分解的逻辑，明确自身要承担的责任，并掌握提高团队执行力的方法。而且，在工作坊的互动中，管理团队经过充分的沟通和交流，增强彼此间的了解和信任，也化解了组织合并中的矛盾。通过制定综合性的组织赋能方案，人力资源助力公司解决内部问题，确保业务的顺畅，保障战略目标达成。
3、人力资源
通过上面分享的两个案例，我们可以具体的看到，阳光城、新城等千亿房企的人力资源，如何推动一线组织升级，打造更强的人才团队和组织能力。事实上，这两个案例也真实反映了标杆房企与普通房企的差距。标杆房企不仅集团统筹能力强，而且落地到一线区域也分别有自己的人才培养动作和解决组织问题的能力，所以他们能实现精总部、强区域、快项目。而很多普通房企，受限于人力资源的能力和视野，遇到人才困局不知道如何破解，遇到组织矛盾更加无能为力，因此制约了业务的增长。这充分说明了人力资源体系的强大，是标杆房企得以快速发展的重要推动力。今天的两个案例以及方案，由业内知名的管理咨询与培训机构新泽咨询提供，他们擅长业务场景问题的定制化解决方案，与诸多世界500强及TOP房企深度合作。他们帮很多房企设计了针对具体业务问题的综合性解决方案，例如战略解码、团队融合、营销提升、人才培养等；也提供面向各层级人才的内训服务，包括职场新动力、各级经理人、内训师等。
